Bevezetés

A gazdasági rendszerváltás sikeressége szempontjából alapvetõ jelentõségûnek tûnik a tulajdonszerkezet átalakítása. Az állami tulajdon lebontására (lebomlására) és a magántulajdon különbözõ formáinak kialakítására (kialakulására) többféle lehetõség kínálkozik: a spontán privatizációtól, a különbözõ menedzsment kivásárlási (MBO) és munkavállalói résztulajdonosi (MRP) formákon keresztül, a külsõ (szakmai vagy pénzügyi, hazai vagy külföldi) befektetõk tulajdonossá válásáig. Kutatásunk során - többek között - az efféle privatizációs folyamatok egyik többnyire rejtve maradó aspektusának, nevezetesen a privatizáció szereplõi közti stratégiai interakcióknak a feltárására törekedtünk. Egyik célunk tehát az volt, hogy bemutassuk, típusokba soroljuk és empirikusan illusztráljuk azokat az interakciókat (járadék- és befolyásszerzõ törekvéseket, státusvédõ, státusszerzõ és koalícióalakítási erõfeszítéseket, alkufolyamatokat, pozícióharcokat), amelyek -legalábbis részben - megmagyarázzák a különbözõ privatizációs kísérletek lefolyását, sikerét vagy kudarcát. Másképpen: a privatizációs történések személyközi viszonyokban megragadható elõfeltételeinek tisztázására tõrekedtünk.

Jelen tanulmányunkban a szóban forgó elõfeltételek közül a háromszereplõs kapcsolatok ("triádok") jelentõségét hangsúlyozzuk.² Alapvetõ célunk, hogy körvonalazzuk atipikus háromszereplõs kapcsolatok szerepét a privatizáció elõkészítésében és lefolyásában, s összegezzük a kutatás egyes általánosíthatónak tûnõ tapasztalatait, amelyek - szerencsés esetben - további vizsgálódások és hipotézisek kiindulópontjai lehetnek. Elõször - fogalmi-elméleti kiindulópontként - dióhéjban összefoglaljuk Georg Simmel és Theodore Caplow klasszikus fejtegetéseit a triádról.³ Ezt követõen - elsõsorban kutatásunk egyik esettanulmányára (Fogarassy 1995) támaszkodva - különbözõ típusú háromszerepõs interakciókat mutatunk be, amelyek alapvetõen befolyásolták a privatizáció alakulását és végkimenetelét a vizsgált cégnél. A gondolatmenetet rövid összegzés zárja.
 

Simmel és Caplow a triádról

A háromszereplõs kapcsolatok vizsgálatának elmélettörténeti gyökerei Georg Simmel munkásságáig (Simmel 1950: 118-169) nyúlnak vissza. Simmel a szociológus feladatát a társadalom "geometriájának" megalkotásában, a társadalmi kapcsolatok módszeres elemzésében jelölte meg. Szerinte a szociológiai vizsgálatok tárgyát nem az egyedi jelenségek, hanem a konfliktus és együttmûködés, az alá- és fölérendeltség, a centralizmus és decentralizmus viszonyai alkotják. Az, hogy Simmel elsõsorban a társadalmi élet formai oldalának vizsgálatát tartotta fontosnak, abban is megmutatkozik, hogy a szociológia általa hirdetett programját mind a mai napig formális szociológiaként emlegetjük. Éppen efféle - a formális mikroszociológia területéhez tartozó - szemléletmód tükrözõdik a triád-kapcsolatok elemzésében is.

Simmel a triádot az elszigetelt egyénnel és a diáddal összehasonlítva mutatta be. A legegyszerûbb társas alakzat két szereplõ között jöhet létre. Lényegi jellemzõje az intimitás, míg szociológiai jelentõsége elsõsorban kiterjeszthetõségében rejlik. A legfontosabb diadikus kapcsolat Simmel szerint a monogám házasság, ahol is a gyermek születése - a harmadik fél megjelenése - a kapcsolat megerõsödését idézheti elõ. A harmadik szerepig szociológiai jelentõségét az adja, hogy olykor megerõsíti az eredeti két fél közötti kapcsolatot, máskor viszont szétzilálhatja. A harmadik többféleképpen kapcsolódhat be két személy (vagy csoport) már létezõ viszonyába: konfliktusuk esetén például döntõbíróként léphet fel, vagy éppenséggel ellensúlyozhatja a másik két fél egymásnak ellentmondó követeléseit. Sõt, bizonyos esetekben akár hasznot is húzhat torzsalkodásukból. Ekkor a nevetõ harmadik - tertius gaudens - helyzetében van, ami - durván - azt jelenti, hogy két fél (egyén, csoport, párt stb.) között létezõ vagy kialakuló harcból ("viszályból") a harmadiknak valamiféle elõnye származik.⁴ Effajta szituációban találja magát például a vásárló az olyan gazdaságban, ahol a termelõk között valódi konkurencia van.⁵ Itt ugyanis a vásárló nevetõ harmadikként élvezi a két (illetve több) egymással gazdasági harcban álló szereplõ versengésébõl származó elõnyöket, például az árak csökkenését vagy a minõség javulását. Simmel az iménti helyzettõl egyértelmûen elhatárolja azt a szituációt, amikor a harmadik a két fél közötti ellenségeskedést, vetélkedést vagy konfliktust szándékosan ("intencionálisan") idézi elõ. Ekkor az oszd meg és uralkodj - divide et impera - típusú kapcsolatrendszerrel van dolgunk. Ennek tipikus példáival mindenekelõtt a politikai életben találkozhatunk, amikor is az egyik szerepig - többnyire hatalmi helyzetének megszilárdítása vagy javítása céljából - tudatosan feléleszti (vagy fokozza) a két vagy akár több csoport közötti politikai, vallási, etnikai stb. konfliktusokat.

Simmel fejtegetései a késõbbiek során ösztönzõleg hatottak - többek között - a modern koalícióelmélet kialakulására. A koalícióelmélet Caplow-féle változatának (Caplow 1956; 1959; lásd még Csontos 1985: 118-127) megfelelõ koalíció kialakulása nagymértékben függ attól, hogy milyen volt a hatalom kezdeti megoszlása a koalíció potenciális tagjai között. Az elemzés fókuszában három különbözõ hatalmú szereplõ egymás közötti kapcsolatainak lehetséges alakulása áll.⁶ Az elmélet az alábbi elõfeltevéseken nyugszik:

A-1: a triád elemei (vagyis a koalíció potenciális tagjai) különbõznek abban, hogy mekkora hatalommal rendelkeznek. Az erõsebb szereplõk rákényszeríthetik akaratukat a gyengébbekre.

A-2: a triád minden tagja arra törekszik, hogy minél több játékostársával szemben szerezzen érvényt saját akaratának.

A-3: a szereplõk ereje additív, vagyis a koalíció ereje egyenlõ a koalíciót alkotó felek erejének összegével.

Agy: a koalíció kialakítására egy már létezõ háromszereplõs szituációban kerül sor. Ha az erõsebb játékos kísérletet tesz arra, hogy a gyengébbet számára elõnytelen koalícióba kényszerítse, akkor a gyengébb játékos - a kényszer ellensúlyozásaképpen - olyan koalíció létrehozására fog törekedni, amely elõnyös a maga számára.

A fenti elõfeltevésekbõl kiindulva Caplow a háromszereplõs koalíciós helyzetek nyolc alaptípusát különböztette meg. A nyolc alaptípus ugyanakkor három különbözõ szituációban fordulhat elõ (Caplow 1959: 489-490).

1. Folytonos szituációkban a koalíciók célja a triád együttes tevékenységének ellenõrzése és olyan javak megszerzése, amelyek magából a helyzetbõl adódnak.

2. Alkalmi szituációkban az egyes - stabil összetételû - koalíciók célja alkalmi, de ismétlõdõ hatalommegosztási problémák megoldása.

3. Pusztulás-fennmaradás típusú szituációkban a koalíciók célja egyetlen hatalommegosztási probléma végsõ megoldása, akár egymás "megsemmisítése" árán is.

Caplow mindezek alapján az alábbi hipotéziseket fogalmazta meg a háromszereplõs koalícióalakítási helyzetek lehetséges kimeneteleit illetõen:
 

Melyik koalíció jön létre?
		folytonos	alkalmi	pusztulás- fennmaradás
típus	jellemzõi
1.	A=B=C	bármelyik	bármelyik	bármelyik
2.	A>B, B=C, A<(B+C)	BC	bármelyik	BC
3.	A	AB vagy AC	bármelyik	BC
4.	A> (B+C), B=C	egyik sem	egyik sem	egyik sem
5.	A>B>C,A<(B+C)	BC vagy AC	bármelyik	egyik sem
6.	A>B>C, A>(B+C)	egyik sem	egyik sem	egyik sem
7.	A>B>C, A=(B+C)	AB vagy AC	AB vagy AC	BC
8.	A=(B+C), B=C	AB vagy AC	AB vagy AC	BC

A táblázatban A, B és C betûkkel jelöltük a koalíció potenciális tagjait. A koalíció jellemzõjeként szereplõ nagyságrendi viszonyok pedig a hatalom kezdeti megoszlását jelentik.
 

Privatizáció és triád

A modellszerûen bemutatandó stratégiai interakciók illusztrálására a kutatásunk során vizsgált ABC⁷ nevû nagyvállalat privatizációjának példáját használjuk fel.⁸ A cég utolsó igazgatója 1985-ben került posztjára. A cég legfelsõ vezetése 1985-ben négy fõbõl állt: I. G. igazgatóból, F. K.-né fõkönyvelõbõl, M. I. mûszaki igazgatóból és K. I. kereskedelmi igazgatóból. 1985-ben a felsõvezetók között konfliktusoknak még nyoma sem volt. Rövidesen kiderült azonban, hogy a négy vezetõ nem mindenben ért egyet.
 

A felsõ vezetõk közötti konfliktusok a privatizáció elõtt:
oszd meg és uralkodj!

A csapat szétesése M. I. távozásával kezdõdött. "Nem érezte jól magát az elsõ számú vezetõvel" - nyilatkozta K. I. interjúnk során. M. I. elõnyös ajánlatot kapott a cég egyik partnerétõl, s mivel I. G. nem marasztalta, elment. M. I. távozása jelzés értékû volt a többiek, mindenekelõtt K. I. számára: egyrészt azt mutatta, hogy senki sem pótolhatatlan; másrészt azt, hogy a csapat már nem a régi. K. I. egyértelmûen erre a pontra vezeti vissza a privatizáció idején a vezetõségben elmérgesedett konfliktusokat.

Így a cég legfelsõ vezetése a privatizáció elõtti idõszakban három személybõl (I. G.-bõl, F. K.-nébõl és K. L-ból) állt. A három vezetõ viszonya az évek során folyamatosan romlott. Elõször is jelentõs nézetkülönbségek mutatkoztak I. G. és K. I. között szakmai kérdésekben. K. I. szerint a cég termelését a legjobb termékre kellene specializálni, még akár termeléscsökkenés vagy létszámleépítés árán is. A szakmai konfliktust tovább mélyítette a két vezetõ személyiségének különbözõsége: K. I. vállalkozó szellemû, koncepciózus, szókimondó, önálló ember, I. G. pedig "dörzsölt róka", aki szereti a nagy szervezet nyújtotta biztonságot, és sokkal inkább alkalmazotti típus. Mindketten hosszú idõt töltöttek el a gyárban, végigjárták a ranglétrát. Az idõk során jókora mennyiségû szervezetspecifikus ismeretet halmoztak fel. Sajátos értelemben "foglyai" a szervezetnek: szervezetspecifikus ismereteik, a cégnél betöltött pozíciójuk és ezzel együtt járadékszerû jövedelmük egyaránt a vállalalathoz köti õket.⁹ Mindketten jól ismerik a céget és az alkalmazottakat, akiknek a többsége a vitás kérdésben általában K. L-t támogatta. Így I. G.-nek igencsak "észnél kellett lennie", hogy a cégen belüli tekintélyét és befolyását meg tudja tartani. Erre két eszköz kínálkozott: megosztás a vezetésen belül, ami biztosította, hogy munkatársai (a két másik felsõ vezetõ, esetleg kiegészülve a középvezetõk kisebb vagy nagyobb részével) ne tudjanak vele szemben együttesen fellépni; valamint az információ-visszatartás, ami az ellene irányuló hatékony fellépést nehezítette. I. G. mindkét eszközzel élt: a vezetésen belül a konfliktusok egyre mélyültek, s a privatizáció idejére már szinte mindegyik középvezetõ és alkalmazott elkötelezte magát az egyik vagy másik felsõ vezetõ mellett. A többség, mint utaltunk rá, K. L-t támogatta. Az információ monopolizálása érdekében I. G. egyre inkább egyedül folytatta a cég jövõjét érintõ tárgyalásokat. A privatizáció idõszakában már egyik kollégáját sem vonta be a tárgyalásokba. "Az ÁVÜ énrám bízta ezt a feladatot, az én felelõsségem volt, hogy minden érdeklõdõ azonos információkkal legyen ellátva a verseny tisztasága érdekében" indokolta I. G. akkor folytatott stratégiáját. Ez egyrészt a cégen belül biztosította az igazgató számára az információmonopóliumot, másrészt megadta azt a lehetõséget, hogy õ "válassza ki" a leendõ tulajdonost, aminek fejében talán még valamiféle ellenszolgáltatásban (pl. pozíciója megtartásában) is reménykedhetett.¹⁰

A harmadik vezetõ, F. K.-né szerepe abból a szempontból lényeges, hogy a két egymással szemben álló fél pozícióharcában nagy valószínûséggel õ billentheti a mérleg nyelvét az egyik vagy a másik javára. F. K.-né inkább visszahúzódó, nagymértékben az érzelmei és indulatai által irányított személyiség. Nagyon jó szakember, de nem igazán önálló. Szereti, ha stabil vezetés van fölötte. Ráadásul tekintélye és szervezeti befolyása jóval kisebb, mint a kereskedelmi igazgatóé vagy az igazgatóé.

A privatizációt megelõzõ idõszak legfontosabb háromszereplõs interakciója tehát tipikus "oszd meg és uralkodj!" játék volt, melynek résztvevõi: a középvezetõk és alkalmazottak jelentõs részét maga mögött tudó K. L, a szervezeten belüli befolyásának rohamos csökkenését érzékelõ I. G. és a szervezeten belül csekély tekintéllyel bíró, egyelõre semleges F. K.-né. A cég elsõ vezetõje, miután világossá vált számára, hogy szervezeten belüli tekintély és befolyás dolgában nem veheti fel a versenyt K. L-vel, szándékosan a konfliktusok kiélezésére, mindenekelõtt az esetleges K. L-F. K.-né koalíció blokkolására törekedett, ettõl remélve saját pozíciójának javulását.

A Caplow-féle hipotézisekre visszapillantva, a szituációt leginkább az 5. típussal tudjuk párhuzamba állítani, hozzátéve, hogy a helyzet a folytonos esethez áll legközelebb. Szervezeti befolyás tekintetében az erõsorrend egyértelmû: K. L, I. G., F. K.-né. Ugyanakkor okkal feltételezhetjük, hogy K. I. "hatalma" nem volt elég nagy ahhoz, hogy elképzeléseit egyedül¹¹ is valóra válthassa. Mindenekelõtt azért nem, mert nem ó volt hivatalosan a cég elsõ számú vezetõje. Másrészt K. I. korábbi változtatási javaslatainak megvalósítását - eltekintve a külkereskedelmi kft. megalapításától, ami viszont legalább annyira szolgálta a cég érdekeit, mint az üzletkötõk saját anyagi elõnyeit - I. G.-nek rendre sikerült megakadályoznia. Mindezek alapján Caplow hipotézisei szerint a K. L-F. K.-né vagy az I. G.-F. K.-né koalíció létrejötte valószínûsíthetõ. K. I. és I. G. egyaránt a harmadik fél kegyeit keresi, aki - Caplow érvelése szerint nagyjából azonos eséllyel - vagy a saját relatív helyzetét igyekszik javítani az I. G.-vel kötendõ szövetség révén, vagy a koalíció erejét igyekszik maximalizálni a K. L-vel kötendõ szövetség révén. Két további érv, ami az I. G.-F. K.-né koalíció nagyobb esélye mellett szól (Csontos 1985: 123): 1. ez a legolcsóbb nyerõ koalíció; 2. a harmadik fél tudja, hogy a legerõsebb féllel szemben a saját alkuereje kisebb, mint a középsõvel szemben. Mindezek alapján nagyobb eséllyel számíthatunk az I. G.-F. K.-né szövetség kialakulására.
 

A felsõ vezetõk közötti konfliktusok a privatizáció során:
a nevetõ (és a síró) harmadik

A vezetõk közötti ellentétek a privatizáció kapcsán felerõsödtek. Ezeknek a konfliktusoknak, az egységes vezetés hiányának fontos szerepe volt a cég sorvadásában, ami a kilencvenes évek elejére a termelés visszaesésében, a fejlesztések elmaradásában, piacvesztésben és veszteséges termelésben mutatkozott meg. A csõdhelyzet 1993 nyarán kumulálódott: egyrészt sorozatosan sikertelenül zárultak a privatizációs pályázatok, másrészt pénzügyileg kvázi-csõdhelyzet állt elõ. A probléma a finanszírozó bank számára volt a legsúlyosabb: a cég hitelállománya elérte a vállalati vagyon értékét. A bank nem volt tulajdonos, de bizonyos tulajdonosi jogosítványokat kívánt megszerezni. Ezért bankbiztosokat nevezett ki a cég élére. Ezzel újabb háromszereplõs játék volt kibontakozóban: a vállalatvezetésen belüli két szekértábor mellett megjelentek a bankbiztosok, azzal az egyre inkább nyilvánvaló céllal, hogy a bankkal együttesen megszerezzék a vállalat vagyonát: "A tényleges cél az volt, hogy a cég részvényeit a bankkal közösen megszerezzük. Ennek volt az elsõ lépése a bankbiztosság" nyilatkozta B. B. bankbiztos, aki ma az igazgatótanács elnöke.

A belsõ viszály több lépcsõben is meghiúsította a belsõ kivásárlást és a középvezetõk tulajdonhoz jutását. Az elsõ kísérletben I. G. megbízta K. L-t egy belsõ kivásárlási terv kidolgozásával. K. I. elképzelései szerint a középvezetõket is tulajdonhoz kell juttatni, mert õk vannak közvetlen kapcsolatban a dolgozókkal, nagy a befolyásuk a cég mûködésére. K. I. pontosan meghatározta, hogy ki legyen az a 15 meghatározó ember, akiket tulajdonossá kell tenni. Amikor azonban elképzeléseit megosztotta I. G.-vel, hamar kiderült, hogy az igazgatónak egészen más tervei vannak: 6 nem akarja ilyen mértékben kiterjeszteni a tulajdonosok körét. Az elsõ próbálkozást tehát meghiúsította I. G.. A két vezetõ korábbi szakmai konfliktusa tovább mélyült, s ezután mindketten a saját útjukat kezdték járni.

1. G. két külsõ IT-taggal¹², a többi vezetõ tudta nélkül privatizációs lízingpályázatot adott be, amit az ÁVÜ - állítólag -formai okokra hivatkozva elutasított. A másik oldal is próbálkozott: K. I. - K. K.-val együttmûködve - megpróbálta egységes fellépésre ösztönözni a vezetõket, hogy tegyenek közös nyilatkozatot az ÁVÜ-nek: igényt tartanak a cégre. I. G.-t természetesen nem kívánták bevonni. Már majdnem sikerült fellelkesíteni az embereket, de F. K.né (az elsõ három vezetõ egyike) nem írta alá a nyilatkozatot. Két dologra hivatkozott: egyrészt ilyen belsõ kivásárlást elképzelhetetlennek tartott I. G. nélkül. Másrészt úgy vélte, a cég a bankbiztosok nélkül pénzügyileg összeomlik, ezért nem szabad semmi olyasmit tenni, ami veszélyeztetné a bankkal, illetve a bankbiztosokkal kialakulóban lévé jó viszonyt. F. K.-né álláspontja elriasztotta a többieket is: a három felsõ vezetõ közül csak az egyik támogatta a javaslatot, így õk is visszakoztak. Ezzel a próbálkozás kudarcot vallott.

Az elõzõ alfejezet végén megfogalmazott elõrejelzés igazolódni látszik: nem jött létre a cég belsõ kivásárlásához nélkülözhetetlen K. L-F. K.-né koalíció. Helyette F. K.-né I. G.-vel fogott össze.¹³ A szövetkezésben a szituáció logikája mellett - amit Caplow gondolatmenetével összhangban mindenekelõtt a szervezeten belüli hatalmi egyenlõtlenségek sajátos eloszlásában ragadtunk meg - valószínûleg szerepet játszottak más tényezõk is (pl. a résztvevõk személyiségvonásai és kockázatvállalási hajlandósága). Tény azonban, hogy a cég belsõ kivásárlásához szükséges koalíciók sem most, sem korábban nem jöttek létre, a cégvezetés közötti konfliktusok nagyban hozzájárultak a belsõ próbálkozások sikertelenségéhez.

Az utolsó s egyben sikeres privatizációs pályázat¹⁴ a bankbiztosokhoz fûzõdik. A hitelezõ bank - mint már említettük - látva a cég egyre romló pénzügyi helyzetét, eladósodását, bankbiztosokat nevezett ki a GHI Kft. "személyében" a cég átvilágítására. A bankbiztosok tevékenysége oda vezetett, hogy a bank támogatásával sikerült úgynevezett egyforintos ügylet révén megszerezniük a céget. A vállalatvezetés konfliktusainak igazi haszonélvezõje - a tertius gaudens - tehát az új tulajdonos lett. A vállalat felsõ vezetõi közötti viszályok - melyek részben szakmai nézetkülönbségek formájában jelentkeztek, részben tudatos pozícióvédõ erõfeszítések következményei voltak - a cég romló teljesítményén és eladósodásán keresztül közvetve, a belsõ kivásárlási kísérletek kudarcán keresztül pedig közvetlenül teremtettek kedvezõ alkalmat a harmadik szereplõ számára, hogy megszerezze a cég vagyonát. Ugyanakkor a szituáció legnagyobb vesztese (a "síró" harmadik) a középvezetõk gárdája. Az õ helyzetük nagy va1ószínûséggel kedvezõtlenebb (mind vagyoni-jövedelmi helyzet, mind a vállalaton belüli pozíció szempontjából), mint amilyen mondjuk a K. I. korábbi elképzeléseiben szereplõ MBO-MRP konstrukció sikeres megvalósulása esetén lett volna.

A privatizációt követõ szervezeti és személyi változások közül gondolatmenetünk szempontjából különösen érdekes a külkereskedelmi kft. megszüntetése és a kereskedelmi vezetõk, K. I. és K. K. távozása. Az új tulajdonosok úgy ítélték meg, hogy a vállalat sikeres mûködése nem egyeztethetõ össze azzal, hogy a cég felsõ vezetõinek profilba vágó magánvállalkozása legyen. Ezért akinek ilyen vállalkozása volt, választania kellett: vagy feladja, vagy a cégnél marad. K. I. és K. K. a magánvállalkozás mellett döntött.

Persze nem zárható ki az a lehetõség sem, hogy ez csupán jó ürügy volt arra, hogy I. G. - aki a privatizáció után ügyvezetõ igazgató maradt - megszabaduljon régi ellenlábasaitól.¹⁵ Sõt valószínûleg az új tulajdonosok is tisztában voltak azzal, hogy a középvezetõk nagy részét maga mögött tudó K. I. és K. K. "keményebb partner" lett volna, mint I. G. és F. K.-né. Mindenesetre akár voltak efféle megfontolások az új tulajdonosok elképzelései mögött, akár nem, tény, hogy ismét õk kerültek kedvezõ helyzetbe, ismét a nevetõ harmadik helyzetébe: a cég régi vezetõi közül azok maradtak a helyükön (mindenekelõtt I. G. és F. K.-né, az új gazdasági igazgató), akiknek nem volt erõs az alkupozíciója az új tulajdonosokkal szemben, mivel a középvezetõi gárda nagy részét nem tudták maguk mögött. Mondhatni, õk keresték az új tulajdonosok kegyeit: "K. I. és K. K. majdnem minden középvezetõt maga mögött tudott, szemben I. G.-vel, aki rendelkezett egy-két lojális apparátcsik típusú vezetõvel... Ezért is volt fontos neki a mi megjelenésünk" - emlékszik vissza a történtekre B. B. volt bankbiztos, az igazgatótanács jelenlegi elnöke. I. G. és F. K.-né tehát az új tulajdonosokban kereste a szövetségest, és velük együtt sikerült az idõk folyamán a középvezetõi gárdát megnyernie.
 

Záró megjegyzések

A felsõ vezetõk közötti stratégiai interakciók, konfliktusokkal terhes járadékszerzõ erõfeszítések és pozícióharcok - mint a bemutatott példa jól illusztrálja - több szempontból is alapvetõen befolyásolhatják a privatizáció lefolyását és kimenetelét. Egyfelõl nagymértékben nehezíthetik, sõt meghiúsíthatják a belsõ kivásárlási és munkavállalói résztulajdonosi kezdeményezéseket, másfelõl megkönnyíthetik a potenciális új tulajdonosok dolgát. A felsõ vezetõk közötti nézeteltérések és viszályok nem szándékolt mellékkövetkezményeinek tisztázásával közelebb kerülhetünk a privatizációs folyamatok személyközi viszonyokban megnyilvánuló elõfeltételeinek feltárásához. A privatizácó közgazdaságtani és szociológiai szempontokat egyaránt érvényesítõ elemzése - szerencsés esetben - közelebb vihet bennünket a folyamatok finomszerkezetének alaposabb megértéséhez.
 

Jegyzetek

1. A tanulmány a "Hierarchikus gazdasági szervezetek gazdaságszociológiai vizsgálata" címû OTKA-kutatás (T006730) keretében készült. A kutatás vezetõje Csontos László (CEU, Politikatudományi Tanszék - BKE, Szociológia Tanszék), résztvevõi: Bódis Lajos (BKE, Emberi Erõforrások Gazdaságtana Tanszék), Fényes Hajnalka (BKE, Ph.D hallgató), Janky Béla (BKE, egyetemi hallgató), Szakadát László (BKE, Mikroökonómia Tanszék), valamint a cikk szerzõi. A kutatás elméleti elõfeltevéseihez és hipotéziseihez lásd: Csontos 1994. A kutatás elõtanulmányaihoz és részeredményeihez lásd: Bódis 1995; 1996; Fényes-Janky 1996; Fogarassy 1995; Szakadár 1993; 1995. Köszönettel tartozunk a kutatás vezetõjének és résztvevõinek értékes észrevételeikért.

2. Georg Simmel klasszikus elemzései (Simmel 1950) óta szinte szociológiaelméleti közhelynek számít, hogy a harmadik szereplõ megjelenése - tipikus esetben - minõségi változást hoz a személyközi kapcsolatokban. Az érvelés kiterjeszthetõ szupraindividuális szereplõkre (társadalmi osztályokra, államokra, politikai pártokra stb.) is. Jon Elster szerint például a tõkések, munkások és földesurak közötti koalícióalakítási törekvések marxi elemzései gazdag történeti anyagba ágyazva - sok szempontból megelõlegezték Simmel és Caplow klasszikus fejtegetéseit (lásd: Elster 1985: 379-390). A hazai szakirodalomban gondolatébreszt6 fejtegetéseket találunk a triádról Somlai (1992) tanulmányában.

3. E rövid áttekintés során kizárólag a dolgozat megértése szempontjából célszerûnek tûnõ elméleti-fogalmi kérdéseket igyekszünk tisztázni. Nem célunk a szóban forgó elméletek részletes bemutatása.

4. A gazdaságszociológia és a hálózatelemzés összetalálkozásából született "strukturális lyukak" (structural holes) elméletében a nevetõ harmadik szerepe - többek között - a strukturális lyukak közvetítõként vagy vállalkozóként történõ áthidalása (Burt 1992).

5. A piaci versenyrõl írja Simmel: "Mivel a verseny eszközei nagyrészt olyan elõnyökben rejlenek, amelyeket egy harmadik személy élvez, a róluk való lemondásról szóló megegyezés költségeit is e harmadik személyeknek, a gazdaságon belül tehát a fogyasztóknak kell viselniük" (Simmel 1973: 290).

6. Itt jegyezzük meg, hogy Caplow elemzését késõbb négyszereplõs (tetradikus) helyzetekre is általánosították (lásd például Willis 1962; Segal 1979).

7. Fantázianév, ami a cég azonosíthatatlanságát szolgálja. A késõbbiekben szereplõ nevek szintén fantázianevek.

8. Részletesebben lásd Fogarassy 1995.

9. Ez a megállapítás mindazonáltal inkább érvényes I. G.-re, mint K. L-re. Mindezt persze kívülállók - mindenekelõtt a cég iránt érdeklõdõ potenciális új tulajdonosok - is érzékelhetik, s ki is használhatják például a privatizációs alkufolyamatok során.

10. ... például a bank kikérte a véleményemet, hogy elfogadom-e a bankbiztosokat, tudok-e velük dolgozni. Ekkor, ha én azt mondom, hogy nem, akkor küldenek valaki mást. Én végig teljesen nyugodt voltam, gondoltam, õk is döntési helyzetben vannak, majd megmondják, hogy igényt tartanak-e a további munkámra, vagy sem" - nyilatkozta például I. G. a bankbiztosok késõbbi kinevezése kapcsán, akik - mint majd látni fogjuk - kulcsszereplõi lesznek a késõbbi privatizációs játékoknak.

11. Mármint a két másik felsõ vezetõ nélkül. Az alsóbb szintû vezetõk közül sokan támogatták volna, mindenekelõtt K. K., a külkereskedelmi kft. vezetõje, aki néhány év alatt akkora befolyásra tett szert a cégen belül, mint a nála sokkal tapasztaltabb, a helyi jellegzetességeket sokkal jobban ismerõ vezetõtársai. Ezt - többek között - az mutatja, hogy a cég szervezetében a nyolcvanas években történt legfontosabb változás, a külkereskedelmi kft. létrehozása nagyrészt az ó nevéhez fûzõdik. Ebben a szervezeti változtatásban mindenekelõtt K. I. támogatását élvezte.

12. A cég 1991-ben alakult részvénytársasággá. A cég ügyvezetõje és az igazgatótanács elnöke I. G. lett.

13. Ez a késõbbi fejlemények fényében még nyilvánvalóbbá válik.

14. Idõközben voltak más sikertelen külsõ privatizációs próbálkozások is. Ezekre nem térünk ki, mivel gondolatmenetünk szempontjából lényegtelenek.

15. Mindkét lehetõség mellett és ellen szólnak tények. S persze az érintettek errõl a kérdésrõl a saját szemszögükbõl és a saját jól felfogott érdeküknek megfelelõen nyilatkoznak. Ez megnehezíti a történtek pontos rekonstruálását.
 

Hivatkozások

Bódis Lajos 1995. Tények, hipotézisek és részeredmények a varrodai vizsgálathoz. Kézirat. Budapest

- 1996. Beszámoló a festõdei vizsgálatról. Kézirat. Budapest

Burt, R. S. 1992. The Social Structure of Competition. In: N. Nohria-R. G. Eccles (Eds.) 1992. Networks and Organizations. Structure, Form, and Action. Boston: Harvard Business School Press, 57-91.

Caplow, T. 1956. A Theory of Coalitions in the Triad. American Sociological Review, August, 489-493.

- 1959. Further Development of a Theory of Coalitions in the fiiad. American Journal of Sociology, 5, 488-493.

Csontos László 1985. Szituációs-logikai modellek a társadalomtudományban. Kézirat. Budapest

- 1994. Szempontok a privatizáció és a hierarchikus gazdasági szervezetek belsõ szerkezetének változásai közti összefüggések tanulmányozásához. Szociológiai Szemle, 4, 83-95.

Elster, J. 1985. Making Sense of Marx. Cambridge: Cambridge University Press

Fényes Hajnalka-Janky Béla 1996. Ansaldo Mortale. Esettanulmány. Kézirat. Budapest

Fogarassy Gabriella 1995. Ketten, merre? Elõre! Esettanulmány az ABC gyár vezetõi körében készített interjúk alapján. Kézirat. Budapest

Segal, J. 1979. Coalition Formabon in Tetrads: A Critical Test of Four Theories. The Journal of Psychology, 209-219.

Simmel, G. 1950. Quantitative Aspects of the Group. In: K. H. Wolf (Ed.) The Sociology of Georg Simmel. Glancoe: The Free Press

- 1973. Válogatott társadalomelméleti tanulmányok Budapest: Gondolat Kiadó

Somlai, P. 1992. Triádok, közvetítõk, koalíciók. Szociológiai Szemle, 4, 3-14.

Szakadát László 1993. A privatizáció és a piacgazdaságra való áttérés nehézségei. Kézirat. Budapest

- 1995. Állami vállalatból állami vállalat. Zárótanulmány a DEF vezetõivel történt interjúk alapján. Kézirat. Budapest

Willis, R. H. 1962. Coalitions in the Tetrad. Sociometry, 358-376.