Gelei András
SZERVEZETI KERET ÉS SZERVEZETI VÁLTOZÁS: EGY ÉRTELMEZÉSI KÍSÉRLET

"Minél inkább változik valami, annál inkább ugyanaz marad"
(francia közmondás)


Bevezetés helyett: a szervezeti változásról

A szervezeti változás témaköre meglehetõsen szerteágazó, irodalma rendkívül nagy, a tárgyalt témakörök száma is szinte áttekinthetetlen. A szervezeti változásnak nincs széles körben elfogadott jelentése vagy definíciója, majdhogynem ahány szerzõ, annyiféle értelmezés. Ennek következménye is, véleményem szerint azonban sokkal inkább oka az a tény, hogy a szervezeti változással foglalkozó szerzõk - kevés kivételtõl eltekintve - anélkül használják a fogalmat és jutnak akár még normatív következtetésekhez is, hogy a fogalmat egyáltalán értelmezték volna az olvasó (és saját maguk) számára, azaz definiálták volna, mit is értenek szervezeti változáson.

A szervezeti változás témája abból az alapproblémából származtatható, hogy a szervezetnek illeszkednie kell külsõ környezetéhez, de ezzel párhuzamosan meg kell oldani a belsõ környezet elemeinek (alrendszerek, folyamatok) egymáshoz igazítását is. A kérdés valójában az, hogy a szervezet miként képes egyszerre változni és alkalmazkodni a felgyorsult külsõ változásokhoz, ugyanakkor fenntartani belsõ stabilitását és integrációját is. Ennek tárgyalása során pedig a szerzõk gyakran eljutnak a szervezeti változás természetével (Levy 1986), ütemével és átfogó jellegével (Miller-Friesen 1984), inkrementális (Quinn 1978) vagy radikális, transzformatív (Dunphy-Stace 1988) sajátosságaival kapcsolatos kérdésekhez. A konvergencia idõszakára, azaz az egyensúlyi periódusra a meglévõ rendszerek, folyamatok és eljárások tökéletesítése és egymáshoz illesztése, valamint a kisebb környezeti változások hatására lassú, iteratív, inkrementálisnak nevezett szervezeti változások jellemzõek (Tushman et al. 1986). A "keret-törõ", radikális vagy forradalmi változásként jellemzett nagyléptékû szervezeti változás ezzel szemben jelenthet stratégiai reorientációt (Tushman et al. 1986), a szervezeti konfiguráció megváltozását (Miller-Friesen 1984), vagy az alapvetõ normák, politikák és célok módosulását (Argyris-Schön 1978). Egyben megváltoznak a szervezetre jellemzõ attitûd, norma- és értékrendszer, az észlelések, hiedelmek és a világnézet (Levy 1986), és így az "alapstruktúra" ("deep-structure" - Gersick 1991), a használatban lévõ elméletek (Argyris-Schön 1978), a szervezeti paradigma (Johnson 1992; Levy 1986), a rendszer lényegét képezõ szabályrendszer, és így végsõ soron maga a rendszer is (Dunphy-Stace 1988).

A felsorolásból látható, hogy míg az inkrementálisnak nevezett változások a meglévõ "kereteken belül" zajlanak, addig a radikálisnak vagy forradalminak nevezett változások éppen a meglévõ "kereteket" törik át. Az is látható azonban, hogy távolról sem egyértelmû, mit tekintsünk "keretnek", melyik is az a "kulcs" szervezeti jellemzõ, amelyen "belül" a változások stabilizálják, konzerválják a rendszert, és amelynek meg kell változnia ahhoz, hogy valóban radikális, forradalmi változásról beszélhessünk. Van-e ilyen szervezeti jellemzõ egyáltalán? Több is van? Esetleg minden szervezetben más és más "szervezeti kereteket" kell áttörni, hogy a szervezet képes legyen alkalmazkodni a nagyléptékû környezeti változásokhoz? Ezek a kérdések - nyilvánvaló jelentõségük ellenére - eddig nem kaptak elegendõ figyelmet a szervezeti változás hatalmas irodalmában.

A tisztázatlanság egyik oka éppen abból ered, hogy csak elvétve kapunk választ arra az alapkérdésre, mit jelent maga a szervezeti változás, és mit nem. Ehhez hozzájárul, hogy a fenti fogalmakban keverednek a szervezeti változások tartalmára, illetve a folyamatára vonatkozó elemek. Tartalmi kérdés, ha azt vizsgáljuk, mi változik meg a szervezetekben és milyen mértékben. Folyamatra vonatkoznak azok a kérdések, melyek a változások ütemével, gyorsaságával, tervezett vagy nem tervezett jellegével, illetve az alkalmazottak (és egyéb stakeholderek) részvételének mértékével függnek össze. 0Bár a szervezeti változások kapcsán tartalom és folyamat nem független egymástól, a különbség figyelmen kívül hagyása leegyszerûsítõ megállapításokhoz vezethet. Így le- hetséges, hogy Quinn (1978) logikai inkrementalizmusához a "stabilizáló", "konzerváló" jelentéstartalom tapadt (Dunphy-Stace 1988; Stopford-Baden-Fuller 1990 [1993]), jóllehet az tartalmát tekintve éppen a nagyléptékû, stratégiai változásokra vonatkozó megközelítés.

A szervezeti változásokról szóló kutatások között mindemellett kevés a longitudinális vizsgálat, legtöbbjük viszonylag szûk idõhorizontot figyelembe véve egy adott változtatási projektre, a szervezet történelmi kontextusából kiragadott egyes eseményekre, konkrét akciókra összpontosít (Pettigrew 1989). A szervezet életében bekövetkezett és "fontos"-nak nevezett események (pl. változtatási projektek) ilyen megvilágításban akkor is radikálisnak, forradalminak tûnhetnek, ha hosszabb idõhorizonton, a szervezet kontextusát, a szervezetre jellemzõ folyamatokat, életciklusokat és történelmi mintákat is figyelembe véve azok esetleg csak jelentéktelen események, vagy éppen egy "magasabb szinten" érvényesülõ szervezeti tradíció konkrét megnyilvánulását jelentik (Pettigrew 1989).

A fenti ellentmondásokat tisztázandó, jelen tanulmány kísérletet tesz a szervezeti változások explicit értelmezésére. Véleményem szerint azonban a szervezeti változások elméleti értelmezéséhez megelõzõen értelmezni kell a szervezetek mibenlétét és mûködését is. A tanulmány elsõ részében szereplõ, s a szervezeti változásokat látszólag "távolról közelítõ" felfogások kiválasztását e kettõs cél vezérelte. A szokásosnál hosszabb, bár korántsem teljességre törõ bemutatásuk indoka, hogy a mondanivaló kifejtésekor - felhasználva bizonyos fogalmaikat, és integrálva egyes következtetéseiket - nagymértékben építkezem majd rájuk.

A tanulmány második részében bevezetem a "szervezeti keret" fogalmát, és erre építve lehetõség nyílik a szervezeti változás differenciált értelmezésére. Nem célom azonban, hogy a szervezeti változás általános elméletét próbáljam megfogalmazni, vagy amellett érveljek, sõt: a szervezeti változást szubjektív fogalomként és jelenségként közelítem meg. Ennélfogva a tárgyalás során nagy hangsúlyt kap a szervezetek domináns koalíciójának valóságalakító szerepe.


Elméleti háttér
A logikai szintek (típusok) elmélete

A szervezeti változások megértéséhez némely szerzõ a változások általános, tehát nemcsak a szervezeti életre jellemzõ értelmezésébõl indul ki, Gersick (1991) például a személyiségfejlõdésben, a csoportdinamikában, a tudománytörténetben, a biológiában és a fizikában fedezett fel a szervezetek változásaihoz hasonló mechanizmusokat. A logikai szintek (típusok) elmélete általánosságban mutatja be a változásokat, és bár az elmélet a formális logika tárgykörébe tartozik (Anzenbacher 1993), mégis fontos kiindulópont lehet a szervezeti változások kifejtése szempontjából. Ezt mutatja, hogy alkalmazzák az egyéni magatartás, valamint a csoportdinamika folyamatainak megértése kapcsán is (Watzlawick et al. 1974; Smith-Berg 1987). Az elmélet egyik fõ tétele a következõ: "Az a fogalom (vagy fogalomrendszer), amely megfelelõ az elemek vagy események valamely osztályának a leírásához, más absztrakciós szinten mozog, mint azok a fogalmak, amelyek az adott osztályt alkotó egyes elemek vagy események leírásához megfelelõek" (Smith-Berg 1987: 650. - Az én kiemelésem - G. A.).

A szerzõk példaként arra utalnak, hogy egy csoport viselkedésének a leírásához más logikai absztrakciós szintû fogalmakat kell felhasználnunk, mint amikor az adott csoport egyes tagjainak a viselkedését kívánjuk leírni. Jóllehet csoportviselkedés és csoportbeli egyéni magatartás nem különíthetõ el egymástól, a csoport nem egyenlõ a tagjaival, több annál. Az osztály (jelen esetben a csoport magatartása) magasabb szintet, metaszintet jelent az osztály egyes elemeihez (a csoporttagok magatartásához) képest. Éppen ezért az osztály leírásához megfelelõ nyelv is metaszintet jelent ahhoz a nyelvhez képest, amely az osztály egyes elemeinek vagy eseményeinek a leírására szolgál.

Az osztályba, kategóriába sorolás tulajdonképpen értelmezés, jelentéstartalommal való felruházás. Egy tény vagy esemény akkor nyeri el valódi jelentõségét, amikor egy értelmezési és/vagy érzelmi keret alapján kategóriákba, osztályokba soroljuk be, valamilyen mértékû fontossággal ruházzuk fel, viszonyulunk hozzá (Watzlawick et al. 1974). Maga az értelmezés az elõzõek szerint metaszintet jelent az értelmezés, véleményformálás és ítéletalkotás tárgyához, azaz az adott tényhez vagy eseményhez képest, és mindig valamilyen meglévõ elõfeltevés-rendszer bázisán, adott kontextusban történik.

A mottóként idézett közmondás stabilitás és változás ellentmondásos kapcsolatát jellemzi. A látszólagos paradoxon a logikai típusok elméletére támaszkodva könnyen feloldható. Az elmélet alapján különbséget tehetünk "elsõ-fajú" változás (first-order change) és "másod-fajú" változás (second-order change) között. Az "elsõ-fajú" változás az adott rendszer keretein belül történik, és magát a rendszert változatlanul hagyja; a "másod-fajú" változások ugyanakkor megváltoztatják magát a rendszert is (Watzlawick et al. 1974). A "másod-fajú" változás az "elsõ-fajú" változások révén stabilizálódó rendszer megváltozását, tulajdonképpen a változások változását jelenti (ugyanott: 11).1 Mivel pedig a rendszer az alkotó elemeihez képest metaszintet jelent, a rendszert megváltoztató "másod-fajú" változásról elmondható, hogy metaszintû változást jelent, amikor is az egyik logikai szintrõl egy másik, magasabb logikai szintre lépünk. Watzlawick és szerzõtársai érzékletes példáinál maradva, a kerékpározó olyan stabil rendszerként fogható fel, amelynek stabilitása éppen a rendszert fenntartó folyamatos cselekvésbõl ("elsõ-fajú" változásokból, a pedálozásból és az egyensúlyozásból) ered. Az autóban lévõ sebességváltó viszont felfogható úgy is, mint metaszint a gázpedálhoz képest, a sebességváltás pedig mint "másod-fajú" változás a gázpedál nyomásához képest.

Az értelmezési mechanizmusok szempontjából a "másod-fajú" változás az "elemi egységek"-hez (pl. eseményekhez és tényekhez, cselekvésekhez, tulajdonságokhoz stb.) társított jelentéstartalom megváltozását jelenti. Ennek a "minõségi ugrásnak" az oka a vonatkoztatási (értelmezési és/vagy érzelmi) keret megváltozása, amelynek hátterében a viszonyítási keret alapját jelentõ elõfeltevés-rendszer megváltozása húzódik (angol megnevezése: reframing). A "másod-fajú" változás következtében az adott tények, események stb. egy, a korábbitól alapjaiban eltérõ megvilágításba kerülnek, új értelmet nyernek, annak ellenére, hogy az adott események, tények, tulajdonságok vagy cselekedetek maguk megváltoztak volna (Watzlawick et al. 1974). Ilyen új alapokról szemlélve megváltoztatható a "valóság", új, a korábbiakban ismeretlen lehetõségek és megoldások tárulhatnak fel.

A logikai típusok elméletét szigorúan véve "másod-fajú" változás csak az adott rendszeren kívülrõl eredhet, egy (viszonyítási) rendszer önállóan nem képes megváltoztatni önmagát (Watzlawick et al. 1974: 9-11). Ennek fõ oka az, hogy a "másod-fajú" változás feltételezi a másik, a meglévõ rendszer keretein kívül lévõ, tehát kontextuális, sõt ahhoz képest metaszintû viszonyítási rendszert (amely viszont értelemszerûen nem lehet része az elsõ, azaz a megváltoztatandó rendszernek).


A szociotechnikai rendszerelmélet

A fenti, általánosan értelmezett fogalmak - mint metaszint, kategória, rendszer, a rendszer elemei, változás - többé-kevésbé mind leképezhetõk a szervezetekre is. A társas rendszerekben azonban az egyes alrendszerek illetve (logikai) szintek nem különíthetõk el olyan élesen egymástól, mint a formális logikában.

A szociotechnikai rendszerelmélet megállapítja, hogy a szervezetek olyan komplex rendszerek, amelyekben az egyes alrendszerek és hierarchikus szintek "összecsúsznak", számos ponton találkoznak, és kölcsönösen hatnak egymásra.

A szociotechnikai rendszerelmélet a nyílt rendszer elméletbõl (lásd pl. Katz-Kahn 1966) kiindulva a szervezeteket komplex nyílt rendszereknek tekinti, amelyek társadalmi (szociális) és technikai rendszerbõl állnak. A szervezetszintû teljesítmény e két alrendszer közös optimalizációja révén maximalizálható, ez pedig általában akkor következik be, amikor az egyes részrendszerek szuboptimálisan mûködnek (Trist 1981; Pasmore 1988; Pasmore-Khalsa 1993). A szervezetek társadalmi alrendszerén egyrészt az egyént kell érteni szerepeivel, feladataival, motivációival, értékeivel, hiedelmeivel, cselekedeteivel stb. együtt, másrészt a csoportokat és kapcsolataikat, harmadrészt a szervezetet és ezen belül például a kultúráját, struktúráját, a jellemzõ vezetési módszereket és a szervezeti létbõl származó tapasztalatokat stb. (Pasmore 1988). A technikai alrendszer nemcsak a szûk értelemben vett technikai berendezéseket jelenti, hanem a munka elvégzéséhez szükséges valamennyi eszközt, módszert, ismeretet és tudást, tehát minden olyan tényezõt, ami része a szervezetben folyó munkavégzésnek (Pasmore 1988).

A szervezetek egyben több szintû rendszerek is, ahol az egyes szintek az egyén, a csoport és a szervezet. Munkásságának késõbbi szakaszában Trist a szervezetek alkotta közösségekkel és az össztársadalmi szinttel is foglalkozott (Hackman 1981; Pasmore-Khalsa 1993). Ezen egyes alrendszerek illetve különbözõ szintek (1) között nem húzható egyértelmû határ, azok számos ponton "összecsúsznak"2, valamint (2) kölcsönösen függnek egymástól és befolyásolják egymást: a szociális rendszer változásai befolyásolják a technikai rendszer kialakításának és mûködésének feltételeit, és vice versa; az egyéni szinten lezajló változások nem hagyják érintetlenül a magasabb szinteket, amelyek maguk viszont az egyéni szint kontextusát jelentik stb. (Hackman 1981; Pasmore 1988). Valójában pedig egy szervezet nem is egy, hanem sok társadalmi rendszerbõl áll, éppen az eltérõ szintek (egyén-csoport-szervezet), illetve az eltérõ szubkultúrák miatt, és így a társadalmi rendszer maga is "túl komplex és túl gyorsan változik ahhoz, hogy képesek lennénk teljes megismerésére és kontrollálására" (Pasmore 1988: 47). Ezt figyelembe kell venni bármely, a rendszerbe történõ beavatkozáskor is.

Az "összecsúszás" igaz a szervezet és környezete viszonyára is: a szervezet nemcsak passzívan alkalmazkodik külsõ környezetéhez, de képes lehet aktívan befolyásolni is. A környezet egyszerre jelent korlátokat és lehetõségeket (Pasmore 1988): a környezet bizonyos fokig mindig külsõ adottság, amihez a szervezetnek alkalmazkodnia kell, ilyen értelemben a környezet a szervezet teljesítményének "végsõ bírája" (Pasmore 1988). A szervezet a passzív adaptáció mellett ugyanakkor aktívan befolyásolhatja, alakíthatja is környezetét. Mi több, a szervezet, mint Weick (1983) kifejti, tulajdonképpen maga "alkotja meg", maga választja ki környezetét (Pasmore 1988).

Minél összetettebb észlelõ- és szûrõrendszerrel rendelkezik a szervezet, annál változatosabb és összetettebb képet tud megalkotni környezetérõl, és annál nagyobb választási és alkalmazkodási lehetõséggel ruházza fel magát.3 A szervezeteknek ugyanis választási lehetõségük van abban a tekintetben, hogy miként alakítják ki az egyes belsõ alrendszereket, illetve miként illesztik azokat egymáshoz és a környezethez. Éppen ezért a szociotechnikai rendszerelmélet propagálói szerint a szervezetek mûködésének és fõleg radikális megváltoztatásának folyamatában meghatározó részvételt kell biztosítani a szervezetek - minél szélesebb értelemben vett - kritikus szereplõinek, a "stakeholder"-eknek (Pasmore 1988).


A szervezeti kultúra megközelítés

A komplex módon és dinamikusan egymásra ható, ugyanakkor "összecsúszó" szintekbõl és alrendszerekbõl álló szervezetekben nehéz elkülöníteni azokat a szervezeti jellemzõket, amelyek "metaszintként", s amelyek megváltozása "másod-fajú" (azaz forradalmi, radikális, nagyléptékû vagy "keret-törõ") szervezeti változásként foghatók fel. A szervezeti kultúra értelmezhetõ ilyen szervezeti karakterisztikaként. Az egyik legelfogadottabb definíció szerint:

"A kultúra olyan közösen elfogadott alapfeltevések mintáját jelenti, amelyek - abban a tanulási folymatban, melynek során a csoport (szervezet - G. A.) megoldotta a különbözõ, külsõ adaptációval és belsõ integrációval kapcsolatos problémáit - kellõen jól mûködtek ahhoz, hogy érvényesnek tekintsék õket, és ezért megtanítsák az új tagoknak is. Az õ számukra így eligazítást nyújt a felmerülõ problémák helyes észlelésében, a róluk való helyes gondolkodásban és érzésekben" (Schein 1992: 12).

A szervezeti kultúra tehát bonyolult, szervezetszintû észlelési, interpretációs és érzelmi séma vagy térkép, amely a környezeti eseményekkel együtt alapvetõen befolyásolja a szervezeti tagok, és a szervezet magatartását. A szervezeti kultúra hosszú, összetett és közös tanulási folyamat során alakul ki, az idõk folyamán beágyazódik a szervezet teljes rendszerébe, és azt teljes szélességében és mélységében áthatja. Ennek eredményeként a szervezet és tagjai számára biztosítja a stabilitást és kiszámíthatóságot, megkülönbözteti a szervezetet a környezetétõl és értelmet ad a környezeti eseményeknek (Schein 1992), végsõ soron komplex és koherens "gestalt"-ként jelentést és identitást ad a szervezetnek és tagjainak.

A szervezeti kultúrát jelentõ alap- vagy elõfeltevések három csoportba sorolhatók:

1. A szervezet külsõ környezethez való adaptációjával, a túlélésével kapcsolatos elõfeltevések. Ide a küldetésérõl és stratégiájáról, alaptevékenységérõl, elsõdleges funkciójáról, céljairól és e célok eléréséhez szükséges "eszközökrõl" (pl. munkamegosztás, hatáskörmegosztás, ösztönzési rendszer), teljesítményértékelési rendszerérõl és alkalmazott korrekciós mechanizmusairól alkotott elképzelések tartoznak.

2. A szervezet belsõ integrációjára vonatkozó alapfeltevések. Az ide tartozó területek a következõk: közös nyelv és fogalmi ketegóriarendszer, a szervezet határai és a be-, illetve kikerülés kritériumai, a hatalom és státus elosztása, a személyes kapcsolatokra vonatkozó normák, jutalmak és büntetések definiálása és elosztása, ideológiai és vallási kérdések.

3. Az 1. és 2. pontban szereplõ területek, valamint ezek kapcsolatának hátterében lévõ legmélyebb szintû alapfeltevések, amelyek a szélesebb kulturális környezetbõl eredeztethetõk, nem tudatosultak, és a kulturális kontextusban adottnak, megváltoztathatatlannak számítanak. Ide olyan kérdések sorolhatók, hogy mi tekinthetõ létezõnek és igaznak, mi az idõ és a tér lényege, mit gondolunk az emberi természetrõl, az emberi cselekvésekrõl és az emberi kapcsolatokról.

Mivel a szervezeti kultúrát jelentõ alapfeltevések a szervezet érettebbé válásának folyamata során intézményesülnek és beágyazódnak a szervezetbe, ezért több szinten megragadhatók. A leginkább megfigyelhetõ, ugyanakkor legnehezebben értelmezhetõ elsõ szint a szervezet tárgyiasult jellemzõi (artifacts), például a fizikai környezet, az alkalmazott technológia, az elõállított termékek, az öltözködési stílus, az alkalmazott nyelv, a közszájon forgó történetek és legendák, a szervezeti ünnepségek, a megfigyelhetõ magatartásformák és az ezeket intézményesítõ folyamatok és struktúrák. A második szint a "vallott értékek" szintje - Argyris-Schön (1978) elnevezése (espoused values) -, amely a napi mûködés nyilvános elveit jelenti. Ezek a szervezet írott stratégiájában, megfogalmazott céljaiban, hivatalos filozófiájában, valamint a különféle szabályokban és magatartási normákban érhetõk tetten. A harmadik legmélyebb szintet a tudat alatt létezõ, adottnak hitt, és éppen ezért megkérdõjelezhetetlen hiedelmek, gondolatok, érzelmek és elõfeltevések jelentik, amelyek rendkívül összetett halmazát "kulturális paradigma"-ként foghatjuk fel. A szervezeti észlelést, interpretációt, érzelmeket és magatartást valójában ez a szint irányítja.

A fiatal szervezetben uralkodó alapfeltevések nagyrészt egybeesnek az alapító(k), illetve a kezdeti kulcsszereplõk elõfeltevéseivel. A szervezet érettebbé válása során változik a helyzet: egyrészt a korábbi alapfeltevések egyre inkább intézményesülnek és beágyazódnak a szervezetbe, aminek következtében sokkal inkább a kultúra határozza meg magukat a vezetõket, mintsem õk határoznák meg azt; másrészt a szervezet differenciációja során különbözõ szubkultúrák alakulnak ki, és ezek alapvetõen különbözhetnek egymástól. A vezetõk szerepe megváltozik, de nem veszít jelentõségébõl: míg a kezdeti idõkben maguk formálták a kultúrát, a késõbbi szakaszban szerepük a szubkultúrák megismerése és integrációja, az össz-szervezeti kultúra feltárása és megismertetése a szervezet tagjaival, illetve szükség esetén megváltoztatása.

Míg a legtöbb szervezeti változás a meglévõ kultúra kontextusában, azaz az osztott elõfeltevések bázisán zajlik le, és megerõsíti azokat, egyes nagymértékû változások esetleg módosíthatnak vagy akár meg is változtathatnak egyes alapfeltevéseket. A teljes kulturális paradigma megváltoztatása azonban csak a kultúra teljes lerombolásán keresztül lehetséges. Schein szerint saját kulturális kontextusunk megismerése és akár csak egyes elemeinek megváltoztatása is meglehetõsen hosszú folyamat, és csak külsõ segítséggel történhet. Az ajánlott módszer az úgynevezett klinikai módszer, amely a szervezeti tagok és külsõ folyamat-tanácsadók együttmûködésén alapul.


A szervezeti valóság mint társas konstrukció

A szervezeti változás fogalmának értelmezéséhez tisztázni kell, mit értünk a szervezeten magán, hogyan fogjuk fel a szervezeti valóságot. Enélkül a szervezeti változások bármely definíciója légüres térben mozog. Ugyanakkor - amint arra többen, például Burrel és Morgan (1979), Kindler (1981), Astley és Van de Ven (1983), Morgan (1986), Pettigrew (1989) vagy Gioia és Pitre (1990) is utalnak - a szervezetrõl való gondolkodásunk és szervezetértelmezésünk függ a háttérben lévõ elõfeltevésektõl, metaelméleti kiindulóponttól vagy paradigmától. Nem véletlen, hogy egyes szerzõk a szervezetekrõl vagy a megváltozásaikról alkotott nézeteik kifejtésekor explicit módon bemutatják saját szervezetképüket/valóságképüket is (pl. Bouwen et al. 1989; Pettigrew 1989; Walsh és Ungson 1991; Westenholz 1993; Bouwen 1993; Bouwen és Steyaert 1995).

A szervezeti valóság közösségi (Bokor 1994) vagy társas konstrukcióként (social construction) való felfogása szerint a szervezetek nem objektíve létezõ entitások, amelyek az egyéni tettek és gondolatok közös cél felé integrálására jöttek létre; a szervezetek sokkal inkább az eltérõ alapfeltevésekkel, kognitív sémákkal és világlátással rendelkezõ különbözõ szervezeti szereplõk egyéni, s még inkább közös jelentésazonosító mechanizmusaiban jönnek létre (vagy testesülnek meg) (Bouwen-Fry 1991; Bouwen 1993). "A szervezet interszubjektív módon megosztott jelentéstartalmak hálózata, amely egy közös nyelv és a mindennapi társas interakciók révén marad fenn" (Walsh-Ungson 1991: 60). E megközelítés szerint (Cooperrider-Srivastva 1987; Gioia-Pitre 1990; Bouwen-Fry 1991; Bouwen 1993; Bokor 1994; Bouwen-Steyaert 1995):

1. a szervezet társas, dinamikus és komplex rendszer, amely a jelentésazonosító folyamatok során jön létre,

2. a szervezetalakítás állandó folyamatában részt vevõ felek célja, hogy létrehozzanak egy - többé-kevésbé - közösen elfogadott valóságképet, amely a közös cselekvés alapja,

3. ebben a folyamatban a nyelvnek - amely adott kontextust és elõfeltevéseket testesít meg - kitüntetett, kreatív szerepe van: nem csupán visszatükrözi, hanem maga hozza létre a valóságot, illetve eltérõ értelmezéseit,

4. a közös valóságkép és az azt megtesítõ és létrehozó közös nyelv állandó "dialógus"-ban vagy "diskurzus"-ban formálódik, de ebben a különbözõ felek, s így az eltérõ perspektívák különbözõ intenzitással vehetnek részt,

5. így a szervezeti valóság végsõ soron interaktív természetû és az emberek közötti kapcsolatoktól függ,

6. a szervezetek megváltozása pedig a szervezeti tagok közötti viszonyok megváltozásaként, s ebbõl eredõen a közös értelmezések megváltozásaként fogható fel.

A társas konstrukció megközelítése alapján a szervezetekrõl származó tudás is interaktív folyamatban alakul, melyben a vizsgálat alanya (a kutató) és a vizsgálat tárgya (a szervezet) nem különíthetõ el élesen. A kutató (vagy bármely a szervezeti rendszerbe belépõ szereplõ) része a rendszernek, hiszen 1. maga is nyelvhasználó, saját nyelvezete és fogalmai adott nyelvközösségbõl származnak (Winch 1990), és adott elõfeltevéseket jelenítenek meg, 2. belépve a szervezetbe maga is részesévé, egyik szereplõjévé válik a szervezeti valóságról szóló "diskurzus"-nak, 3. ezáltal pedig már belépésével is megváltoztatja a vizsgálandó rendszert (Cooperrider-Srivastva 1987; Bouwen 1993; Bouwen-Steyaert 1995).

A megfigyelõ és a megfigyelt rendszer szoros összefüggésébõl viszont az is következik, hogy (szervezet-) elmélet és gyakorlat nem választható szét élesen egymástól, hiszen 1. az általános fogalmak és elméletek mindig adott szervezeti kontextusban és konkrét interakciókban kapnak jelentést); 2. a szervezeti szereplõk a szervezeti és környezeti valóságról szóló interakcióikban mindig különféle elõfeltevések és "logikák", más szóval különféle elméletek "szószólóiként" vesznek részt (Pettigrew 1989; Bouwen 1993; Bouwen-Steyaert 1995).

Saját magam - vélt, s talán valós - szervezetfelfogásához még két fontos megjegyzés szükséges:

1. Álláspontom szerint a szervezetek valósága nem tisztán (inter-)szubjektív: az interakciók folyamatában létrejövõ struktúrák és a társas jelentésazonosító folyamatokban létrejövõ jelentéstartalmak egyben bizonyos korlátot is jelentenek a késõbbi interakciók és jelentésazonosító folyamatok számára (Astley-Van de Ven 1983). Ezt a "körkörös" kapcsolatot jól kifejezi a "strukturáció" (structuration) fogalma, mely szerint a struktúraalkotó folyamatok eredményeként olyan struktúrák jönnek létre, melyek alapvetõen befolyásolják a késõbbi struktúraalkotási folyamatot (Gioia-Pitre 1990).

2. Hasonlóan kölcsönös meghatározottság jellemzi környezet és szervezet kapcsolatát: a környezeti események, bár szervezeti interpretációjuk interszubjektív folyamatok során alakul ki, maguk is korlátot szabnak a szervezetben egyáltalán felmerülhetõ interpretációk számára (Astley-Van de Ven 1983; Pasmore 1988). Ennek alapján a szervezet egyszerre nevezhetõ a környezeti eseményeket értelmezõ és rájuk reagáló nyílt rendszernek, de zárt rendszernek is, hiszen az események értelmezésének "milyensége" mindig függ a belsõ, társas valóságalkotó folyamatoktól (Morgan 1986: 236).


Szervezeti keret, szervezeti változás

Már utaltam arra, hogy a szervezeti változások egyik alapvetõ elméleti, de a gyakorlat számára is lényeges problémája magának a fogalomnak a definiálása. Mit értsünk szervezeti változáson? A válasz korántsem egyértelmû. Nyilvánvaló, hogy mivel a szervezetek dinamikus rendszerek, a változás nemcsak a fejlõdés vagy visszafejlõdés idõszakában, de a stagnáció periódusaiban is része a szervezetek mindennapjainak. A szervezet(ben valami) mindig változik. Vajon lehetséges-e egyáltalán különbséget tenni - legalább fogalmilag, és többé-kevésbé mindig önkényesen - szervezeti "változás" és "nem-változás" között?

Kiindulópont lehet Sz. Kis definíciója, mely szerint "Szervezeti változásnak tekintünk minden olyan átalakulást, amely a szervezetek lényeges jellemzõiben következik be...[és a]...változás meghalad egy bizonyos nagyságrendet..." (Bakacsi et al. 1991: 167-168). Mégis, a szervezetek mely jellemzõit tekintsük lényegesnek, és mekkora az a legkisebb mértékû változás, amit már "valóban" szervezeti változásnak nevezhetünk? És vajon értelmezhetjük-e az "elsõ-fajú" (inkrementális, a rendszer keretein belül zajló) illetve a "másod-fajú" (forradalmi, nagyléptékû, radikális vagy "keret-törõ") szervezeti változást?

Pettigrew szerint "a változást középpontjába állító kutatás csak akkor lehet elméletileg megalapozott és egyben a gyakorlat számára is hasznos, ha egyaránt vizsgálja a változás kontextusát, tartalmát és folyamatát, valamint az idõdimenzió figyelembevételével azt is, hogy ezek miként kapcsolódnak egymáshoz" (Pettigrew 1989: 3).

A fent megfogalmazott kérdések elsõ látásra a szervezeti változás tartalmát, jelentését firtatják. A most bemutatásra kerülõ válaszadási kísérlet szintén a tartalmi kérdésektõl indul. A szervezeti változások viszonylatában azonban tartalom és folyamat szorosan összefügg. Míg azonban Pettigrew (1989) a szervezeti változás tartalmától teszi függõvé a szervezeti változás folyamatát, véleményem szerint az összefüggés legalább annyira igaz az ellenkezõ irányban is: hogy mit jelent maga a szervezeti változás, az alapvetõen függ a szervezeti változás vagy tágabban a szervezeti valóság megalkotásának folyamatától. Ilyenformán a szervezeti változás megértése csak a szervezeti folyamatok megértésén keresztül lehetséges. (Szeretném azonban már most felhívni a figyelmet arra, hogy mindezek alapján a szervezeti változás soron következõ értelmezése a változást alapvetõen "szubjektív", illetve "interszubjektív" fogalomnak tekinti.)

A kifejtés másik kiindulópontja az a meggyõzõdésem, hogy a szervezeti változással kapcsolatos kérdésekre adható alapos válasz feltételezi magának a szervezetnek, "mibenlétének" és mûködésének is az értelmezésését. Erre törekedve elõször megpróbálom integrálni a bemutatott elméletek fontos tanulságait, melynek kapcsán a szervezet "lényeges jellemzõinek" megnevezésére bevezetem a szervezeti keret fogalmát. Ez egyben arra is utal, hogy mitõl "lényeges" egy adott szervezeti jellemzõ. A késõbbiekben így lehetõvé válik a szervezeti változás értelmezése, mely szerint a szervezeti változás egy vagy több szervezeti keret megváltozását jelenti. A fogalom révén "elsõ-fajú" és "másod-fajú" szervezeti változás között is különbséget lehet tenni.


Szervezeti keretek

Szervezeti kereteken a szervezet azon jellemzõit értem, amelyek irányítják és korlátozzák a szervezeti interpretációt (azaz keretet jelentenek számára), és/vagy irányítják és korlátozzák a szervezeti magatartást (tehát keretet jelentenek számára).

A definíciónak kiemelten fontos eleme a "szervezeti" jelzõ. A szervezeti magatartás (amellyel szinonímként használom a szervezeti cselekvés, illetve szervezeti akció fogalmakat) a szervezeti tagok eltérõ egyéni magatartásainak függvénye, ezek kölcsönös egymásra hatásának és egymástól való függésének eredõjeként alakul ki. A szervezeti interpretáción a "szervezeti valóság" megalkotásának folyamatát értem, vagyis azt, hogy a szervezet tagjai által egyénileg megélt események, akár a szervezet külsõ, akár belsõ környezetében történtek meg, szervezeti jelentéstartalmat kapnak, és beépülnek a szervezet alkotta korábbi jelentéstartalmak rendszerébe.4 A szervezeti szint mindkét esetben függvénye az egyéni szintnek, de egyben feltételez egy magasabb, egyének feletti, közösségi, társas szintet is (a szervezeti szint értelmezéséhez lásd Walsh-Ungson 1991).

A nagyléptékû szervezeti változások jelölésére megalkotott "keret" fogalom itt tágabb jelentéssel bír, mint a "keret-törõ" változásokról szóló tanulmányokban általában: a szervezeti keret elvileg a szervezet bármely lényeges jellemzõje lehet, nemcsak a szervezeti érték- és elõfeltevésrendszer (azaz a kulturális paradigma). Ha a "szervezetiség" mint kiemelt tényezõ szerepel, akkor azt mondhatjuk, hogy szervezeti keret lehet nemcsak a szervezetek összes fizikai jellemzõje, de emellett mindaz a szervezetben (korábban és jelenleg) létezõ egyéni elõfeltevés, hiedelem, érték, attitûd, viselkedés, azok a jellemzõ képességek, kialakult magatartásformák és problémamegoldási módok, valamint az ezek intézményesüléseként létrejött struktúrák, rendszerek, eljárások és folyamatok, amelyek "erejüknél fogva" képesek irányítani és korlátozni a szervezeti interpretációt és magatartást. Például egy szervezet elsõdleges vagy makrostruktúrája szervezeti keretként nagyobb "erõvel bír", mint valamely szervezeti egység másodlagos (mikro-) struktúrája. A "szervezetiség" szempontja miatt egy szervezet egészét érintõ szervezeti és mûködési szabályzat vagy kollektív szerzõdés erõsebb szervezeti keret, mint egy adott alkalmazott munkaköri leírása vagy munkaszerzõdése (természetesen ez attól is függ, hogy ki az az alkalmazott).

Mivel a szervezet "egymásba csúszó" alrendszerek és elemzési szintek komplex rendszereként értelmezõdik, ennek alapján a szervezeti keretek sem határolhatók el élesen egymástól. Célravezetõbb, ha a szervezeti magatartást és a valóság szervezeti interpretációját kialakító szervezeti jellemzõket a szervezeti keretek komplex rendszereként fogjuk fel. Ennek viszont az a következménye, hogy nem tudjuk egy adott szervezeti akció "eredetét" pontosan kinyomozni, nem lehet egyértelmûen feltárni az azt kialakító szervezeti kereteket. Ugyanígy nem mondhatjuk meg pontosan, mely szervezeti jellemzõk vettek részt egy esemény különbözõ szervezeti interpretációinak és ezekbõl létrejövõ szervezeti szintû (osztott) interpretációjának megalkotásában. Tulajdonképpen a szervezet bármely részében kialakított interpretáció vagy végrehatott akció szervezeti keretté válhat, ha irányítani és korlátozni tudja a szervezet más részeiben létrejövõ interpretációkat és végrehajtott akciókat is. Nem feledkezhetünk el az idõdimenzióról sem: a ma egyéni interpretációi és egyéni akciói nem választhatók el a tegnapiaktól és így a holnapiaktól sem. Így válik a mai egyéni magatartás a holnapi egyéni magatartás (és interpretáció) keretévé, a mai elõfeltevés, érték vagy képesség a holnapi elõfeltevés, érték vagy képesség keretévé stb. Kérdés csak az, hogy bír-e elegendõ "erõvel", "hatalommal" az egyéni magatartás (elõfeltevés, érték, képesség, interpretáció stb.) ahhoz, hogy szervezetszintû keretként értelmezhessük.

A szervezeti magatartást és az események szervezeti interpretációját - maguk az események mellett, vagy hozzájuk kapcsolódva - döntõen a következõ (egymástól a tárgyalhatóság kedvéért többé-kevésbé önkényes módon szétválasztott, valójában azonban egymással átfedõ és egymást kölcsönösen meghatározó) tényezõk alakítják:

1. a "kívülrõl", a szervezet környezetébõl származó különféle "logikák" (ideológiák, kulturális jellemzõk, sikeres megoldásokról érkezett információk),

2. a múltbeli kulcsfigurák (pl. az alapítók) személyes és közös elõfeltevései, értékrendszere, hiedelmei, attitûdje, tudása, képességei és magatartása,

3. a jelenlegi és megfigyelhetõ szervezeti jellemzõk, amelyek múltbeli elõfeltevéseket, értékeket, hiedelmeket, tudást, képességeket és sikeres problémamegoldásokat intézményesítenek (például formális struktúrák, stratégiák, célok, rendszerek, technológiák, eljárások, szabályok és normák),

4. a szervezet jelenlegi kulcsfiguráinak (együtt a domináns koalíciót alkotják) személyes és közös elõfeltevései, értékrendszere, hiedelmei, attitûdje, tudása, képességei és magatartása,

5. a szervezet egyéb tagjainak és más stakeholdereinek személyes és közös elõfeltevései, értékrendszere, hiedelmei, attitûdje, tudása, képessége és magatartása,

6. a közös szervezeti elõfeltevések és értékek rendszere (a kulturális paradigma): ez az 1-5. pontban szereplõ elemek komplex kölcsönhatásából ered, de egyben meghatározza azokat.

Az 1. pontot kivéve a fenti felsorolás azokat a lényeges szervezeti jellemzõket tartalmazza, amelyek (a szervezeti tagok egyéni interpretációinak és magatartásának befolyásolásán keresztül) magát a szervezeti szintû interpretációt és/vagy magatartást képesek befolyásolni, s így adott helyen és idõben szervezeti kereteknek nevezhetõk.5 Fontos azonban megemlíteni, hogy a felsorolt szervezeti jellemzõk 1. a szervezeti magatartás és interpretáció alakításakor áttekinthetetlenül bonyolult rendszert képeznek6; 2. csak "potenciális" szervezeti keretek, adott idõben és szervezeti kontextusban vagy azok, vagy nem, és ez a megfigyelõ ítéletétõl is nagyban függ.

A definíció szerint tehát elvileg a szervezet minden jellemzõje szervezeti keretté válhat. Hogy valóban azzá válik-e, az éppen attól függ, hogy mekkora hatással képes lenni a szervezeti magatartásra és/vagy szervezeti interpretációra. Különbséget kell azonban tennünk szervezeti magatartás, illetve szervezeti interpretáció között (és ebbõl következõen a szervezeti magatartást befolyásoló keretek és a szervezeti interpretációt befolyásoló keretek között), és meg kell vizsgálnunk interpretáció és magatartás viszonyát.


Egyéni szint

A szervezeti szintû interpretáció és magatartás viszonya elemzésének a kapcsolat egyéni szintû elemzésétõl kell elindulnia. Az eseményeket a szervezetekben csak az egyének értelmezhetik, és az egyén az is, aki cselekszik. Egyéni cselekvés és interpretáció kapcsolata, vagy tágabban, magatartás és gondolkodás, tudás és a dolgok értelmének megtalálása viszont olyan alapvetõ és szerteágazó pszichológiai és filozófiai problémák, amelyek messze túlmutatnak e tanulmány keretein. A témát ezért röviden és szükségképpen leegyszerûsítve tárgyalom.

Kimonen és Nevalainen (1993) a pszichológiai (és részben filozófiai) irodalomra támaszkodva azt vallja, hogy gondolkodás és cselekvés együtt alakul ki, nem választható el egymástól. A gondolkodás ugyanakkor interpretációt is jelent, hiszen a gondolkodáshoz fogalmakra, azaz értelmezõ mechanizmusokra van szükségünk (Wittig-Belkin 1990). Gondolkodás és cselekvés elválaszthatatlanságát vallja például Weick (1981) is, aki szerint a vezetõk a világot éppen saját cselekedeteik révén formálják olyanná, mint amilyen elõfeltevésekkel még azelõtt rendelkeztek a világról, mielõtt nekifogtak volna a cselekvésnek. Így aztán nem csoda, ha a világot végül - az önbeteljesítõ próféciák logikájának megfelelõen - valóban olyannak látják, amilyennek azt eredetileg elképzelték. Cselekvés és gondolkodás egységét mutatja a pszichológia fontos fogalma, a kognitív struktúra vagy séma is, amely "az egyéni cselekvés belsõ mintája, de egyben az egyéni cselekvést megalapozó minta is" (Kimonen-Nevalainen 1993). A sémák olyan keretet jelentenek, melyek jelentést rendelnek adott cselekedetekhez vagy eseményekhez, ugyanakkor maguk is módosulnak ezen cselekedetek és események hatására (uo.).

Cselekvés, gondolkodás és interpretáció kapcsán azonban egy másik, mondanivalónk szempontjából igen fontos téma is felmerül: generatív gondolkodásnak (Wittig-Belkin 1990) vagy generatív tanulásnak (Hedberg 1981) nevezik a pszichológiában azt a folyamatot, melynek során a valóság új interpretációja jön létre, amely aztán a korábbiakhoz képest eltérõ cselekvési irányokat is lehetõvé tesz. Itt valójában arról van szó, hogy az adott cselekvéshez vagy eseményhez - az ahhoz tartozó és szorosan kötõdõ, "bevett", széles körben elfogadott értelmezés helyett - új, a korábbitól eltérõ értelmezést társítunk, mintegy "felülírjuk" a megszokott értelmezést, és ezáltal az adott cselekedetet vagy eseményt egy korábban ismeretlen perspektívába helyezzük. Ilyen eset viszonylag ritkán, véletlenszerûen adódik, és esélyét csökkenti a pszichológiai biztonság elvesztésétõl való félelem. Az esemény azonban bekövetkezhet a cselekvõ aktív közremûködésével is, az úgynevezett reflektív gondolkodás ugyanis elõsegíti azt (Dewey alapján Kimonen-Nevalainen 1993). A reflektív gondolkodás a magatartáshoz és elemi gondolkodáshoz képest magasabb rendû tevékenység, amikor is a cselekvõ tudatosan reflektál saját cselekedeteire és kapcsolódó interpretációira, hogy feltárja mögöttes hiedelmeit és várakozásait (Kimonen-Nevalainen).


Szervezeti szint

A társas, szervezeti szinten az egyéni magatartás és az egyéni interpretációk nemcsak az egyéni tapasztalatokra alapozott és egyénileg kódolt tudás függvényei, hanem közösségi, "szociokulturális"-nak nevezhetõ tudáséi is (Kimonen-Nevalainen 1993), amely a "kollektív memóriában" tárolódik (Walsh-Ungson 1991). A szervezeteknél társas kognitív sémákról vagy társas kognitív térképekrõl beszélhetünk (Sims-Gioia 1986).

A szervezeti cselekvés (magatartás) és a szervezeti értelmezés (interpretáció) kialakítása, irányítása és korlátozása kapcsán egyes szervezeti karakterisztikákat fel lehet úgy fogni, hogy jellemzõen inkább cselekvési keretek: közvetlen hatásuk van a szervezet magatartására, azaz közvetlenül befolyásolják, hogy a szervezet tagjai általában mit és hogyan csinálnak, illetve konkrét események bekövetkezésekor milyen meghatározott szervezeti válaszreakciók indulnak be (Hedberg 1981). Ugyanakkor kevésbé befolyásolják a szervezeti interpretációk kialakulását (bár az egyéni szinten kialakuló interpretációkat - cselekvés és interpretáció elválaszthatatlansága miatt - mindenképpen alakítani fogják). Ilyen, csak a szervezeti magatartást, de azt direkt módon meghatározó szervezeti jellemzõk lehetnek például a szervezet egységeinek fizikai elhelyezkedése, az alaptechnológia, a pénzügyi tervek és rendelkezésre álló pénzügyi keretek, a különféle akciókra felszólító vezetõi utasítások vagy a munkavégzés módját elõíró sztenderd mûködési eljárások. A cselekvési keretek rendszere e megközelítésben egyfajta "magatartási térkép"-ként fogható fel. Folytatva a gondolatsort, szervezeti értelmezési (interpretációs) keretként foghatjuk fel azokat a szervezeti jellemzõket, amelyek közvetlenül nem alakítják a szervezeti akciókat, hanem a szervezeti interpretációkat irányítják és korlátozzák. Ide tartozhatnak például a szervezeti tagok (fõleg a kulcsemberek) elõfeltevései és értékrendszere, vagy a szervezetre jellemzõ osztott értékek, hiedelmek, érzések és alapfeltevések. E szervezeti jellemzõk rendszere együtt "értelmezési térkép"-ként fogható fel. A cselekvési és értelmezési keretek e szétválasztása alapján azt mondhatjuk, hogy bár közvetett módon, hosszú távon mégis az interpretációs szervezeti keretek határozzák meg a szervezeti magatartást és teljesítményt, hiszen ezek befolyásolják, hogy mely események kerülnek egyáltalán értelmezésre, azok milyen jelentéstartalmat kapnak, és ezáltal milyen cselekvési alternatívák merülhetnek fel.

A fenti, cselekvési és értelmezési kereteket szétválasztó megközelítés helyett talán még célravezetõbb egy másik értelmezés, mely szerint minden egyes szervezeti jellemzõ egyszerre cselekvési és értelmezési keret, és ezek bármely szétválasztása mesterséges, a kontextus, a megfigyelõ nézõpontja és az alkalmazott idõhorizont által meghatározott. A megelõzõen cselekvési keretként felsorolt szervezeti jellemzõk például 1. az egyéni cselekvés befolyásolása révén alakítják az egyéni és így a közös értelmezési mechanizmusokat is, de emellett 2. maguk is megtestesítenek sok múltbeli sikeres problémamegoldást (Hedberg 1981), és különféle közös hiedelmeket, értékeket, "bevett" jelentéstartalmakat és alapfeltevéseket, bár ezek többnyire nem tudatosultak. Kets de Vries és Miller például megvizsgálták a szervezeti vezetõk személyisége és a létrejött vagy tudatosan kialakított szervezeti struktúra közötti összefüggéseket, és arra jutottak, hogy a szervezeti struktúrák a szervezet vezetõinek világlátását és személyiségét tükrözik. Kutatásaikból azonban az is kiderül, hogy a bürokratikus alapelveken nyugvó szervezet "hátterében" egészen különbözõ - bár többnyire valamilyen módon sérült - vezetõi személyiségek "húzódhatnak meg", azaz a bürokratikus szervezet eltérõ vezetõi személyiségek "szervezeti leképezõdése" lehet. Ilyen értelemben a külsõ szemlélõ számára hasonlónak tetszõ bürokratikus jellegû szervezetek egészen eltérõ jelentéstartalmakat hordozhatnak, s e jelentéstartalmak a szervezeti tagok világlátásában és konkrét viselkedésében tettenérhetõek (Kets de Vries-Miller 1991). A szervezeti struktúra, technológia vagy a szervezeti kontrollmechanizmusok mint mögöttes elõfeltevések, hiedelmek és értékek kifejezõi és megtestesítõi nagy figyelmet kaptak az elmúlt években (Például Hedberg 1981; Morgan 1986; Schein 1992). Walsh és Ungson (1991: 79) mégis arra hívják fel a figyelmet, hogy a szervezeti változások kapcsán a szervezeti struktúra formatív jegyeinek megváltozása mindeddig sokkal nagyobb figyelmet kapott, mint tartalmi jegyeinek (azaz a közvetített jelentéstartalomnak) megváltozása.

A második megközelítés logikája alapján a szervezeti keretek egyrészt különféle osztott és elfogadott ("bevett") elõfeltevéseket és jelentéstartalmakat hordoznak, amit a "beágyazódott" szervezeti kultúrának nevezhetünk (Schein 1992) (az elõzõ bekezdésben 2. pont); a szervezeti keretek másrészt maguk is formálják a valóság eseményeinek szervezetben kialakuló értelmezését, azaz a szervezeti interpretációt (az elõzõ bekezdésben 1. pont). E két jelentéstartalom és "logika" szorosan összefügg. Egy centralizált döntéshozatallal jellemezhetõ szervezetben a felelõsség és jogosultságok delegálásának hiánya a szervezeti tagok számára általános bizalomhiányként értelmezõdhet (2); és ez a bizalomhiány minden valószínûség szerint rá fogja nyomni a bélyegét bármely, a szervezet belsõ és külsõ környezetében bekövetkezõ esemény egyéni és szervezeti interpretációjára is (1). Mégsem szükségszerû, hogy a két jelentéstartalom mindenképpen és mindig "egy irányba" mutasson: a külsõ események szervezetben megfogalmazott interpretációja egy ideig jelentõsen is eltérhet a kulturális paradigmában kódolt jelentéstartalomtól és logikától, például akkor, ha új vezetõ lép be a szervezetbe, aki vagy nem ismeri még az elfogadott, osztott szervezeti jelentéstartalmakat, vagy éppen az a célja, hogy megváltoztassa azokat. Ezek az interpretációban mutatkozó eltérések a meglépett akciók kapcsán kerülnek a felszínre.

Fontos tehát tisztázni, hogy ki alakítja (vagy kik alakítják) közvetlenül is a valóság szervezeti képét, hogy a szervezeti keretek ki(k)tõl kapják meg elfogadott, "bevett" jelentésüket, illetve, hogy ezek a "bevett" értelmezések hogyan, ki(k) által változtathatók meg, kaphatnak maguk is "új értelmezést".


A szervezeti keretek formálása

A szervezeti valóság társas konstrukcióként értelmezésébõl az következik, hogy a szervezeti valóság a tág értelemben vett szervezeti szereplõk interakciói nyomán alakul ki, a nyelv aktív valóságalakító szerepe révén. Felfogásom szerint hosszabb távon ezen interakció eredményeként a szervezetekben közösen elfogadott interpretációk alakulnak ki a világ dolgainak jelentésérõl és értelmérõl (így például egyes eseményekrõl, magatartásokról, magáról a szervezetrõl és környezetérõl, a szervezet tagjairól, és ugyanígy a szervezet fontos jellemzõirõl és az ezekben tárolt jelentéstartalmakról stb.), és ez a közös szervezeti interpretáció teremti meg a közös szervezeti cselekvés lehetõségét. A közös interpretáció alapvetõ hátterét a közösen osztott elõfeltevések rendszere, a kulturális paradigma jelenti (Schein 1992). A közös jelentéstartalom megalkotásához nélkülözhetetlen szervezeti "diskurzus"-ban így nemcsak a szervezet jelenlegi tagjainak látásmódja, tettei és ezek interakciója, de a múlt kulcsembereinek "hangja és tettei", valamint egyéb más, a szervezet külsõ környezetébõl származó logikák és interpretációk is részt vesznek.

A szervezeti interpretációt ugyanakkor nem azonosítom a szervezet kulturális paradigmájával: bár a valóságról folyamatosan kialakuló szervezeti kép fõként a kulturális háttér függvénye, rövidebb idõszakokra egyes események szervezeti interpretációja eltérhet a szervezet kultúrája által közvetített jelentéstartalomtól. Elég csak a korábban említett példára, egy a szervezeten kívülrõl származó vezetõre gondolni. Egy hatalommal rendelkezõ válságmenedzser egymaga közvetlenül képes a szervezeti interpretációt megalkotni vagy befolyásolni, s így döntõ hatást gyakorolni a szervezeti magatartásra. Hatalmi bázisára alapozva egy ideig figyelmen kívül hagyhatja a szervezet kultúráját, vagy "felülbírálhatja" a belõle származó jelentéstartalmakat. Hosszú távon az eltérés azért fog megszûnni, mert egy kölcsönös illeszkedési folyamat révén a vezetõ a szervezeti kultúra részévé válik.

A fentiek szerint a közös szervezeti értelmezés, valamint az ezek hátterében húzódó közös elõfeltevések rendszere nem azt jelenti, hogy a szervezet minden tagja és mindig egyformán osztaná ezeket - már csak azért sem, mert a szubjektum szûrõje miatt ezek az egyéni interpretációk sohasem egyezhetnek meg teljesen. De fõleg azért nem, mert a közös jelentéstartalom kialakításában nem mindenki vesz részt egyenlõ erõvel és jogosultsággal: a domináns koalíció hatalma révén az "egyenlõknél egyenlõbbként" vehet részt ebben az "egyezkedési" folyamatban. A szervezeti keretek kapcsán a domináns koalíció az, amely 1. a fontos szervezeti kereteket megnevezi, 2. módosítja a meglévõ szervezeti kereteket vagy újakat teremt, 3. bizonyos fokig jelentéstartalmat rendel a meglévõ szervezeti keretekhez, 4. közvetlenül befolyásolja a valóság szervezeti értelmezését, és így 5. valójában maga is alapvetõ, meghatározó szervezeti keretté válik (igaz a domináns koalíció sem teheti ezt szabadon, hiszen számára is korlátokat szabnak más szervezeti keretek).

Mindezt figyelembe véve megkísérelhetjük kialakítani a (potenciális) szervezeti keretek egyfajta hierarchiáját:

1. elemi szervezeti magatartás, szervezeti akciók: a késõbbi magatartások, illetve kapcsolódó gondolatok, érzések számára jelenetenek keretet,

2. szervezeti cselekvési keretek: a cselekvés számára iránymutatást és korlátot jelentõ, és ehhez a cselekvéshez a "bevett" értelmezést hozzárendelõ szervezeti jellemzõk (pl. az alaptechnológia, a munkahelyek fizikai kialakítása, a szervezeti struktúra megfigyelhetõ, látható elemei),

3. szervezeti interpretáció: a környezeti események szervezetszintû interpretációja, amely az egyéni interpretációk ütközésébõl alakul ki (kialakulásának feltétele, hogy a különféle egyéni, elõzetes interpretációk tudatosuljanak és megmérettetésre kerüljenek; tartalmára jellemzõ, hogy a szervezeti interpretáció a hatalommal7 rendelkezõ domináns koalíció tagjainak egyéni, illetve közös interpretációihoz fog közelebb esni),

4. a szervezet kulturális paradigmája: a mélyen húzódó osztott elõfeltevések rendszere, amely hosszú távon a szervezeti interpretáció, ezáltal a szervezeti magatartás hátterét képezi.


Szervezeti változás

Az elõzõekben bevezetésre került a szervezeti keret fogalma, amely a szervezetnek azon lényeges jellemzõire utal, amelyek formálják a szervezeti interpretációt és a szervezeti magatartást. Reményeim szerint sikerült a definíció minden elemét pontosan értelmeznem, ami azért fontos, mert a fogalomra épül a szervezeti változás soron következõ definíciója és értelmezése:

Szervezeti változáson egy vagy több szervezeti keret megváltozását értem, amely (hosszú távon) változást okoz a szervezet magatartásában is.

A definíció alapján a szervezeti változás 1. a szervezeti keretként értelmezett lényeges szervezeti jellemzõkben bekövetkezett változás, 2. nem szükségszerûen egyenlõ a szervezeti magatartás azonnali megváltozásával - bár természetesen az is szervezeti változásként értelmezendõ, 3. de hatására hosszú távon a szervezeti magatartás bizonyosan megváltozik. A definíció szerint nem beszélünk szervezeti változásról, ha egyetlen szervezeti keretben sem történik módosulás.

A szervezeti változás a szervezeti keretek többszintû értelmezésébõl következõen differenciáltan kezelhetõ. A definíció alapján az tekinthetõ szervezeti változásnak, ha

1. közvetlenül megváltozik a szervezeti magatartás,

2. megváltozik egy vagy több cselekvési keret, azaz olyan szervezeti jellemzõ, mely közvetlenül és meghatározóan alakítja a szervezeti magatartást, illetve a kapcsolódó elemi interpretációkat,

3. megváltozik egy vagy több fontos eseményhez, magatartáshoz, szervezeti jellemzõhöz stb. kapcsolódó szervezeti interpretáció8,

4. megváltozik a szervezet kultúrája,

5. és a fentiek mindenféle kombinációja.

Az 1. esetre példa, ha egy gépipari vállalat új terméket kezd el gyártani, egy kozmetikai cég ügynökök révén kezd értékesíteni, egy biztosítótársaságnál az ügyféladatok lehívása ezentúl számítógépes rendszeren történik stb., és ezek a változások szervezeti léptékben is fontos változást jelentenek. A 2. pont az elõzõekhez kapcsolódóan az új gyártósor megvételét és beállítását, az ügynöki rendszer kialakítását, illetve a számítógépes rendszer bevezetését jelenti. A 3. szint már valamilyen lényeges szemléleti változásra utal (amely sokkal mélyebb szintû változást jelent, mintha ugyanezeket a lépéseket például csak az uralkodó "divat" vagy valamilyen külsõ kényszer hatására tennék meg): a gépipari vállalatnál esetleg a köztudatban megjelent a minõségszemlélet, a kozmetikai cégnél felismerték, hogy aktívan kell reagálni a környezeti változásokra és valóban tisztelni kell a vevõt, a biztosítótársaságnál pedig az új személetû vezetés egyik kulcselemének számít, hogy a jövõben pontos és naprakész információval kell ellátni azokat a munkatársakat, akiken a mindennapi mûködés áll vagy bukik: a fiókok és kirendeltségek munkatársait. A 4. szint ezen interpretációk kultúrába való beépülését, a szervezeti elõfeltevések módosulását, végsõ soron akár a kultúra teljes megváltozását jelenti, de ez csak hosszú tanulási és felejtési folyamat eredménye lehet (Hedberg 1981; Schein 1992).

A szervezeti változások fenti, differenciált értelmezése lehetõvé teszi, hogy a logikai szintek általános elméletét alkalmazzuk a szervezeti változások természetének leírására. Ennek alapján különbséget tehetünk "elsõ-fajú", azaz a szervezeti rendszeren, mint értelmezési és cselekvési kereten belül zajló, és így végsõ soron a rendszert magát fenntartó változás, illetve "másod-fajú", a valóság szervezeti értelmezését, és így magát a szervezetet alapjaiban megváltoztató szervezeti változás között.

"Elsõ-fajú" szervezeti változáson a felszíni, megfigyelhetõ ("alacsonyabb rendû") szervezeti keretek megváltozását értem, tehát 1. a szervezeti magatartás közvetlen megváltozását, vagy 2. a szervezeti magatartást és a cselekvõk egyéni interpretációit közvetlenül formáló cselekvési keretek megváltozását, miközben a szervezeti interpretáció és a szervezeti kultúra változatlan marad.

Az "elsõ-fajú" szervezeti változásokat "evolúciós" szervezeti változásoknak is nevezhetjük. Ez a fajta változás is nevezhetõ esetenként "nagyléptékû"-nek vagy "radikális"-nak, értve ezalatt, hogy alapvetõen megváltozhat a szervezet külsõ, megfigyelhetõ képe, illetve a szervezeti magatartás.

"Másod-fajú" szervezeti változáson a szervezeti interpretáció, illetve a szervezeti kultúra módosulását, megváltozását értem. A másod-fajú szervezeti változás hosszú távon alapvetõ változásokat okoz a szervezeti magatartásban.

Ez a szervezeti változás a korábbiak értelmében forradalmi ("metaszintû", "paradigmatikus") változást jelent. A "másod-fajú" szervezeti változás hatására a szervezeti valóság átalakul, hiszen új értelmezést kapnak a szervezet belsõ és külsõ környezetében bekövetkezõ események és jelenségek, esetleg maga a szervezet és környezete, valamint a köztük lévõ viszony is. A szervezet életét alapvetõen megváltoztató "forradalmi ugrás" szükséges feltétele, hogy a szervezeti valóság kialakításában kitüntetett szerepet játszó domináns koalíció megváltozzon, például

1. a domináns koalíció tagjainak kicserélõdésével,

2. a domináns koalíció átstrukturálódásával (pl. új szereplõk lépnek be vagy megváltozik a hatalmi térkép),

3. a domináns koalíció tagjainak elõfeltevései, értékei és magatartásának megváltozása révén.

Elégséges feltételként arra is szükség van, hogy

1. a domináns koalíció - új elõfeltevések bázisán - a valóság ténylegesen új interpretációját fogalmazza meg, és

2. a domináns koalíciónak legyen elég hatalma ezt az új értelmezést szervezeti szintre emelni.

Adott szervezeti szituáció újraértelmezése nem jelenti a szervezeti magatartás azonnali látványos megváltozását, hiszen elképzelhetõ, hogy a domináns koalíció még nem akarja, vagy erõforráshiány, esetleg a megfelelõ szervezeti képességek hiánya miatt nem tudja azt a gyakorlatba átültetni. A magatartásváltozásra csak akkor kerül sor, ha - a mindenkori domináns koalíció értékelése szerint - a helyzet kikényszeríti, vagy elegendõ erõforrás áll hozzá rendelkezésre, vagy a szervezet rendelkezik már a megfelelõ képességekkel. Így a szervezeti interpretációban bekövetkezõ változások hosszú távon végül is alapvetõ magatartásváltozást eredményeznek, miközben az új interpretációk beépülnek a szervezet kultúrájába, formálva ezzel a késõbbi interpretációkat és késõbbi magatartásokat.


A szervezeti változás szubjektivitása

A szervezeti változás a fenti értelmezés szerint alapvetõen szubjektív jelenség, hiszen a megfogalmazott definíció számos szubjektív elemet tartalmaz. Az, hogy mit nevezünk szervezeti keretnek és mit szervezeti változásnak, ezután is függ 1. a megfigyelõ nézõpontjától és ítéletétõl, 2. az adott szervezeti kontextus "itt és most"-jától, valamint 3. attól, hogy milyen idõtávban vizsgálódunk. Lehet, hogy az az esemény, amit adott helyen és idõben alapvetõ szervezeti változásnak gondoltunk, nagyobb távlatból éppen egy (vagy akár több) szervezeti tradíciónak, történelmi mintának a megnyilvánulása (Pettigrew 1989; Salipante 1992). "Minél inkább mai eseményeket vizsgálunk, annál könnyebb változásokat kimutatni; minél hosszabb ideig vizsgálódunk egy kialakuló (szervezeti) folyamat mentén és minél jobban visszamegyünk az idõben, hogy feltárjuk e folyamat eredetét, annál több folytonosságot fogunk felfedezni. Változás és folytonosság gyakorlatban és elméletben is feltételezik egymást" (Pettigrew 1989: 9).

Ez a szubjektivitás ugyanúgy érvényes a szervezeti szereplõkre (pl. a vezetõk, alkalmazottak, tulajdonosok), mint azokra, akik tudatosan avatkoznak be a szervezet életébe (pl. a tanácsadók), és azokra is, akik a szervezeteket és változásaikat megfigyelik és értelmezik (pl. a kutatók). Mi több, olyan fogalmak, mint szervezeti keret, szervezeti interpretáció, szervezeti kultúra, szervezeti magatartás, szervezeti változás, vagy maga a szervezet maguk is elméleti és fogalmi (társas) konstrukciók, amelyek konkrét jelentésüket adott kontextusban nyerik el, és mindig valamelyest mást jelentenek a különbözõ megfigyelõk számára. Hogy mit, az meghatározóan függ a háttérben húzódó elõfeltevésektõl (Burrel-Morgan, 1981; Astley-Van de Ven 1983; Gioia-Pitre 1990). A szervezeti keret fogalma és a szervezeti változás kapcsolódó definíciója is csak akkor nyerhetnek értelmet, ha megpróbáljuk használatba venni, konkrét helyzetekre értelmezni õket (Bouwen 1993; Bouwen-Steyaert 1995).

Úgy vélem, hogy mindezek mellett a szervezetek rendelkeznek többé-kevésbé közös értelmezéssel arra nézve, mit tekintsenek fontos szervezeti jellemzõknek, és mit az adott szervezet megváltozásának (mint ahogy más fogalmakra, például a teljesítményre is van közös szervezeti definíció). Ezek a szervezeti jelentéstartalmak a szervezet történelmének, a múltbeli és jelenbeli jelentésazonosító és problémamegoldó folyamatoknak a termékei. A szervezeti változások megértése, de a szervezeti változás tartalmának a meghatározása is valójában csak a szervezeti folyamatok megértésén keresztül lehetséges. Morgan (1986: 267) szerint "meg kell próbálnunk feltárni, hogy a konkrét események, amelyeket mi változásként érzékelünk (és változásnak nevezünk - G. A.) ...hogyan következnek maguk is abból a logikából, amely a változás folyamata mögött meghúzódik". Pettigrew (1989: 12) ezt azzal egészíti ki, hogy "nemcsak az események a fontosak, de azok a mögöttes logikák (underlying logic) is, amelyek az eseményekhez jelentést és fontosságot rendelnek. A cél az, hogy a változások folyamata mögött megértsük a (visszatérõ) mintákat..."

A szervezeti változások jelensége kapcsán azonban fontos újra hangsúlyozni, hogy sokszor éppen az ilyen rögzült minták és definíciók jelenthetik a legerõsebb szervezeti kereteket, esetleges megváltozásuk pedig a legjelentõsebb szervezeti változásokat. Ezért is fontos, hogy a szervezeti valóság alakításának kulcsszereplõi tisztában legyenek saját "kereteikkel", de azzal is, hogy mindennapi mûködésükkel maguk miként formálják a szervezeti élet számára határokat jelentõ kereteket. E tudás birtokában lehetõségük nyílhat arra, hogy a szervezeti intervenciókat a korábbiaknál sokkal megalapozottabban és átgondoltabban hajtsák végre.


Jegyzetek

1. Elvileg értelmezhetõ a változások változásának a változása is, sõt ez a folyamat a végtelenségig bonyolítható. Ebbõl pedig az is következik, hogy egy "másod-fajú" változás mindig csak megfelelõen alacsony logikai szinthez mint viszonyítási alaphoz képest "másod-fajú", és található hozzá olyan magasabb logikai szint, amelyhez képest "elsõ-fajú" lesz.

2. A hierarchia különbözõ szintjeit összekötõ személyekrõl szól például Likert "linking pin" modellje, a különbözõ szervezeti egységek (illetve szervezetek) közötti "összekötõket" pedig az angolban "boundary spanning" szerepnek, "interface"-nek vagy "network man"-nek nevezik (Pasmore-Khalsa 1993).

3. A kibernetikában ezt az "elegendõ változatosság elvének" (principle of requisite variety) nevezik (Beer 1972).

4. Interpretáción tulajdonképpen olyan folyamatot értek, amelynek csak egyik eleme az esemény konkrét értelmezése. Ide tartozik még magának a figyelemre érdemes eseménynek a kiválasztása, az esemény bekövetkezésének észlelése, a fontos információk szelekciója és megszerzése, valamint az értelmezett esemény tárolása. Ezek a részfolyamatok egymással párhuzamosan, illetve változatos sorrendiséggel következnek be.

5. A szervezeti keret fogalma, pontosabban a szervezeti keretek rendszere tartalmát, jelentését tekintve bár nagymértékû átfedést mutat a szervezeti kultúra (Schein 1992), illetve a szervezeti kognitív séma (Sims-Gioia 1986) fogalmakkal, mégsem egyezik meg azokkal. A szervezeti keret a szervezeti magatartás és interpretáció alakítása szempontjából "lényeges" szervezeti jellemzõket jelenti, és ugyanúgy magába foglalja a szervezet struktúráját, stratégiáját vagy éppen éves költségkeretét, mint a szervezeti kultúrát. De a szervezeti keretek rendszere tágabb a szervezeti kognitív séma fogalmánál is, hiszen kognitív, interpretációhoz kötõdõ elemek mellett konkrét magatartási elemeket is tartalmaz (azaz nemcsak a szervezeti "valóságkép" kialakítását befolyásolja, de direkt módon a szervezeti magatartást is). Ez a látszólag jelentéktelen különbség a szervezeti változások többszintû értelmezésekor válik fontossá.

6. Smith és Berg a csoportok szintjére vonatkoztatva ezt így fogalmazzák meg: "Egy csoport viszonyítási keretei számos helyrõl erednek. El vannak rejtve a csoport belsõ életében, az egyéni tagok cselekedeteiben és interpretációiban, a tagok kapcsolatrendszerének konfigurációjában, az egyes alcsoportok valóságában és az alcsoportok közötti interakciókban. A csoport tapasztalatait értelmezõ interpretációs keretek ezenkívül származhatnak még a környezetbõl, amelyek a kívülrõl érkezõ új csoporttagok tapasztalataiban léteznek, és ezeken keresztül válnak hozzáférhetõvé a csoport számára" Smith-Berg 1987: 153).

7. Érdemes megjegyezni, hogy maga a "hatalom" is társas konstrukció, hatalomról nem beszélhetünk követõk, tehát azok nélkül, akik az adott személynek hatalmat tulajdonítanak. Mondhatjuk, hogy a mai hatalom a korábbi interakciók, egyezkedési folyamatok eredménye, s hogy ma ki kerül hatalomra, az nagyrészt a szervezet kultúrájának (tehát sok múltbeli döntésnek) függvénye; egyben a ma hatalommal rendelkezõk azok, akik leginkább képesek lesznek majd a holnap szervezeti kultúráját formálni, és így tovább. A hatalom jelensége azonban nemcsak ilyen lineáris vagy "spirális" oksági viszonyként, hanem párhuzamos folyamatként is elképzelhetõ. Az, hogy ki kerül hatalomra, és az, hogy a hatalomra jutott szava erõsebben érvényesül, lehet ugyanannak a folyamatnak a két oldala: valakinek adott kérdésben a szava azért volt "erõsebb", mert hatalma volt, de éppen azért lett hatalma, mert az adott kérdésben az õ szava volt a "legerõsebb".

8. A szervezeti tanulás kapcsán a Fiol-Lyles szerzõpáros különbséget tesz kognitív változás, illetve magatartási változás között, és amellett érvelnek, hogy az egyikbõl nem szükségszerûen következik a másik (Fiol-Lyles 1985: 806-807). A szerzõk megközelítése két ok miatt is leegyszerûsítõ: 1. egyrészt elemzésükben eltekintenek attól, hogy a cselekedetek hátterében mindig valamilyen (egyéni és közös) interpretációk húzódnak - ezeket az interpretációkat "bevett"-nek nevezhetjük -, és a magatartásváltozás bizonyos fokig módosítani fogja a magatartás hátterében húzódó bevett interpretációkat is. Fiol és Lyles kognitív változások címszó alatt csak a generatív változás/tanulás révén létrejövõ, "minõségi ugrást" jelentõ új interpretációkról beszélnek; 2. nem veszik figyelembe, hogy a szervezetekben egyszerre beszélhetünk szervezeti szintû interpretáció(k)ról, illetve az ezek mellett (vagy sokszor ezekkel szemben) létezõ egyéni interpretációkról.


Hivatkozások

Anzenbacher, Arno 1994. Bevezetés a filozófiába. Második kiadás, Herder, Budapest

Argyris, C.-D. A. Schön 1978. Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Reading, Ma.: Addison-Wesley

Astley, W. G-A. H. Van de Ven 1983. Central Perspectives and Debates in Organization Theory. ˙Administrative Science Quarterly, 28, 245-273.

Bakacsi Gyula et al. (szerk.) 1991. Vezetés - szervezés I-II. Budapest: Aula

Beer, S. 1972. Brain of the Firm. London: Allen Lane

Bokor Attila 1994. Posztmodern a menedzsmenttudományban. Közgazdasági Szemle, (XLI. évf.) 12, 1118-1132.

Bouwen, R. 1993. Inquiry and Intervention for Development in Change and Innovation Contexts: a "Learning" Methodology from a Social Constructionist Perspective. University of Canterbury

Bouwen, R.-J. De Visch-C. Steyaert 1989. Innovation Projects in Organizations: Complementing the Dominant Logic by Organizational Learning. Paper presented at the 4th European Congress of Work and Organizational Psychology. April 10-12, 1989, Cambridge, UK

Bouwen, R.-R. Fry 1991. Organizational Innovation and Learning: Four Patterns of Dialog between the Dominant Logic and the New Logic. International Studies of Management and Organization, (Vol. 21), 4, 37-51.

Bouwen, R.-C. Steyaert 1995. From Dominant Frames Toward Multi-Voiced Cooperation: Mediating Metaphors for Global Change. Paper prepared for the Academy of Management Joint Divisional Conference on "The Organization Dimensions of Global Change: No limits to cooperation", May 3-5, 1995, Case Western Reserve University, Cleveland, Ohio

Burrel, G.-G. Morgan 1979. Sociological Paradigms and Organizational Analysis. London: Heinemann Educational Books

Cooperrider, D. L.-S. Srivastva 1987. Appreciative Inquiry in Organizational Life. Research in Organizational Change and Development. JAI Press, (Vol. 1), 129-169.

Dunphy, D. C.-D. A. Stace 1988. Transformational and Coercive Strategies for Planned Organizational Change: Beyond the O.D. Model. Organization Studies, 9/3, 317-334.

Fiol, C. M.-M. A. Lyles 1985 Organizational Learning. Academy of Management Review, (Vol 10) 4, 803-813.

Gersick, C. J. G. 1991. Revolutionary Change Theories: A Multilevel Exploration of the Punctuated Equilibrium Paradigm. Academy of Management Review, (Vol. 16), 1, 10-36.

Gioia, D. A.-E. Pitre 1990. Multiparadigm Perspectives on Theory Building. Academy of Management Review, (Vol. 15), 4, 584-602.

Hackman, R. J. 1981. Sociotechnical Systems Theory: A Commentary. In: Van de Ven-Joyce (eds.) 1981, 76-87.

Hedberg, Bo 1981. How Organizations Learn and Unlearn. In: P. C. Nystrom-W. H. Starbuck (eds.) Handbook of Organizational Design. Vol 1. Oxford: Oxford University Press

Johnson, G. 1992. Managing Strategic Change: Strategy, Culture and Action. Long Range Planning, (Vol. 25), 1, 28-36.

Katz, D.-R. L. Kahn 1966. Organizations and Open-Systems Theory: A Summary. Magyar nyelven: A szervezetek és a nyílt-rendszer elmélet. In: Kovács Sándor (szerk.) Szöveggyûjtemény a szervezetelmélet történetének tanulmányozásához, I-II. Budapest: Tankönyvkiadó

Keidel, R. W. 1994. Rethinking Organizational Design. Academy of Management Executive, (Vol. 8), 4, 12-27.

Kets de Vries, M.-D. Miller 1991. Leadership Styles and Organizational Cultures: The Shaping of Neurotic Organizations. In: M. Kets de Vries et al. (eds.) Organizations on the Couch. San Francisco: Jossey-Bass

Kimonen, E.-R. Nevalainen 1993. Action, Thinking, and Knowledge in the Learning Process of Outdoor Education. Journal of Outdoor Education, Vol. 27.

Kindler József 1980. A pozitivista módszertan válsága. Világosság, augusztus-szeptember, 484-493.

Lawler III, E. E.A. M.-Mohrman Jr.-S. A.-Mohrman-G. E. Ledford Jr.-T. G. Cummings (eds.) 1985. Doing Research That Is Useful for Theory and Practice. San Francisco: Jossey-Bass Publishers

Levy, A. 1986. Second-Order Planned Change: Definition and Conceptualization. Organizational Dynamics, Summer, 5-20.

Miller, D.-P. H. Friesen 1984. Organizations: A Quantum View. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall

Mintzberg, H.-J. B. Quinn (eds.) 1991. The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases. Prentice Hall

Morgan, G. 1986. Images of Organization. Beverly Hills, CA: Sage

Pasmore, W. A. 1988. Designing Effective Organizations: The Sociotechnical Systems Perspective. New York: John Wiley and Sons

Pasmore, W. A.-G. S. Khalsa 1993. The Contribution of Eric Trist to the Social Engagement of Social Science. ˙Academy of Management Review, (Vol. 18), 3, 546-569.

Pettigrew, A. M. 1989. Longitudinal Field Research on Change: Theory and Practice. Centre for Corporate Strategy and Change, University of Warwick, November

Quinn, J. B. 1978. Strategic Change: "Logical Incrementalism". Sloan Management Review. In: Mintzberg-Quinn (eds.) 1991.

Salipante, Jr. P. F. 1992. Providing Continuity in Change: The Role of Tradition in Long-Term Adaptation. In: S. Srivastva-R. E. Fry (eds.) Executive and Organizational Continuity: Managing the Paradoxes of Stability and Change. San Francisco: Jossey-Bass Publishers

Schein, E. H. 1987. Process Consultation. Volume II. Lessons for Managers and Consultants. Addison-Wesley Publishing Co.

- 1992. Organizational Culture and Leadership. (2nd. ed.) San Francisco: Jossey-Bass Publishers

- 1993. On Dialogue, Culture, and Organizational Learning. Organizational Dynamics, 40-51.

Senge, P. 1990. The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Doubleday/Currency

Sims, Jr. H.P.-D. A. Gioia(eds.) 1986. The Thinking Organization: Dynamics of Organizational Social Cognition. San Francisco: Jossey-Bass Publishers

Smith, K. K.-D. N. Berg 1987. Paradoxes of Group Life. San Francisco: Jossey-Bass Publishers

Stopford, J. M.-C. Baden-Fuller 1990. Corporate Rejuvenation. Journal of Management Studies. Magyarul: Vállalati megújulás. Vezetéstudomány, 1993, 1-2, 21-33.

Trist, E. L. 1981. The Evolution of Sociotechnical Systems as a Conceptual Framework and as an Action Research Program. In: Van de Ven-Joyce (eds.) 1981, 19-75.

Tushman, M. L.-W. H. Newman-E. Romanelli 1986. Convergence and Upheaval: Managing the Unsteady Pace of Organizational Evolution. California Management Review. In: Mintzberg-Quinn (eds.) 1991.

Van de Ven, A. H.-W. F. Joyce (eds). 1981. Perspectives on Organization Design and Behavior. New York: John Wiley & Sons

Walsh, J. P.-G. R. Ungson 1991. Organizational Memory. Academy of Management Review, (Vol. 16), 1, 57-91.

Warner, M. 1994. Organizational Behavior Revisited. Human Relations, (Vol. 47), 10, 1151-1166.

Watzlawick, P.-J. Weakland-R. Fisch 1974. Change: Principles of Problem Formation and Problem Resolution. New York: Norton

Weick, K.E. 1983. Managerial Thought in the Context of Action. In: S. Srivastva (ed.) The Executive Mind. San Francisco: Jossey-Bass Publishers

Westenholz, A. 1993. Paradoxical Thinking and Change in the Frames of Reference. Organization Studies, 14/1, 37-58.

Winch, P. 1990. The Idea of a Social Science and its Relation to Philosophy. (2nd. ed.) London: Routledge

Wittig, A. F.-G. S. Belkin 1990. Introduction to Psychology. McGraw-Hill